Promocions horitzontals

Fa uns dies, una persona d’HR m’explicava un problema que no la deixava dormir. Davant el ràpid creixement de la seva empresa, havien promocionat a manager de l’equip de producte el seu millor tècnic. Era algú que, operativament, era excepcional, amb un nivell mai no vist abans i una contribució extraordinària. Però el cas és que el tema persones no li interessava gens ni mica, a aquest nou manager (qui, en realitat, havia acceptat la promoció perquè la compensació era més alta). Això estava generant una situació molt problemàtica a l’equip i , per tant, als lliuraments de producte. En els darrers mesos havien fet tots els grans clàssics: coaching, formació en gestió d’equips, teambuildings, reorganització de l’equip, … Sense cap resultat. Ara tothom estava bloquejat (tant manager com equip), començava a haver-hi rotació, la reputació de la marca i les vendes se’n ressentien i per a la persona d’HR allò era com un carreró sense sortida. Estem davant una situació malauradament molt coneguda al món organitzacional: quan, en un moment d’emergència, decidim promocionar un perfil tècnic brillant a manager (tot pensant que “ja l’ajudarem amb l’equip”) i, al final, perdem un bon perfil a la primera línia i guanyem un mal perfil a management. Per què continuem veient aquesta situació a organitzacions de tota mida i sector?

L’explicació, com a gairebé totes les disfuncions organitzacionals, l’hem d’anar a buscar a l’obssessió que encara tenim per les eines i marcs de treball del segle XX. Fa dècades, en ple model de societat productiva, qui més produïa a la primera línia era el millor i, per tant, a qui es promocionava verticalment (que era l’única manera de promocionar que s’entenia llavors). Aquest modus operandi anava acompanyat de les seves eines corresponents: l’actualment desfasada avaluació de l’acompliment o performance (associada a dades productives) i els sempiterns models de compensació estructurats per grups. En resum, ascendir era l’única manera de poder guanyar més i, a l’empar d’aquesta narrativa, es van anar generant les organitzacions verticals, els famosos silos. Potser el model silo va tenir èxit fa anys, quan l’entorn i les velocitats d’evolució de la conjuntura eren totalment diferents. Actualment tothom diu voler eliminar els silos en una organització, però és impossible fer-ho si continuem actuant com en el segle XX i perpetuem models de desenvolupament vertical com a única manera de prosperar dins d’una organització. En el segle XXI el desenvolupament ja no és (només) una escala; en el segle XXI el desenvolupament ha de ser (també) un pont.

Quantes de les persones en rol de manager que coneixem gaudeixen realment coordinant, alineant i fent créixer el seu equip? Quantes d’aquestes persones van acceptar la promoció només perquè era una manera (l’única) de guanyar més i viuen la gestió de l’equip com un dany col.lateral que “va amb el càrrec”? Seguir a cegues models de desenvolupament de carrera dels 90 i eines de compensació estrictament verticals ens generarà, en un tres i no res, una sèrie de disfuncions (d’allò més previsibles, per cert), per no parlar del temps que perdrem intentant adaptar la nostra organització a aquells vells productes encorsetats que, per més líftings que hagin rebut amb el pas dels anys, ja no són útils en els entorns actuals. 

Solucionar el problema de managers que no estan interessats en els seus equips (i totes les situacions que se’n deriven) passa per assumir que la persona més brillant a l’operativa no ha de ser-ho forçosament a la tàctica (i, per tant, no ha de ser forçosament manager). Però la persona més brillant de l’operativa també té dret a prosperar dins de l’organització, a promocionar horitzontalment, sense necessitat de enfilar-se per l’escala corporativa. Així doncs, hauríem de plantejar-nos plans de carrera i models de compensació que verdaderament valorin aquest tipus de perfils per a que no necessitin “fugir” a la tàctica per a guanyar més (tot generant la situació que comentàvem a l’inici: perdem algú brillant a l’operativa i guanyem mals managers, simplement per aspectes econòmics).

Volem enderrocar de debò els silos? Doncs obrim els ulls i treiem-nos del damunt les eines i maneres de fer d’altre temps que ens forcen a treballar verticalment. Perquè aquí i ara, les organitzacions necessiten molts més ponts i moltes menys escales.

No Comments

Post a Comment

Uneix-te a la 
COMUNITAT SHAKER
Estaré encantada de mantenir-te al dia!
APUNTA'T
close-link