Promociones horizontales

Hace unas semanas, una persona de HR me contaba un problema que la tenía sin dormir. Ante el crecimiento acelerado de su empresa, habían promocionado a manager del equipo de producto a su mejor técnico. Se trataba de alguien que operativamente era excepcional, con un nivel nunca visto antes y una contribución extraordinaria. Pero el caso es que el tema personas no le interesaba lo más mínimo a este nuevo manager (quien, en realidad, había aceptado la promoción porque la compensación era más alta). Esto estaba generando una situación muy problemática en el equipo y, por lo tanto, en las entregas de producto. En los últimos meses habían probado todos los grandes clásicos: coaching, formación en gestión de equipos, teambuildings, reorganización del equipo, … Sin ningún resultado. Ahora todo el mundo estaba bloqueado (tanto manager como equipo), empezaba a haber rotación, la reputación de la marca y las ventas se resentían y para la persona de HR aquello era como un callejón sin salida. Estamos ante una situación por desgracia muy conocida en el mundo organizacional: cuando, en un momento de emergencia, decidimos promocionar a un perfil técnico brillante a manager (pensando que “ya ayudaremos a la persona con los temas de equipo”) y, al final, perdemos un buen perfil en primera línea y ganamos un mal perfil en management. ¿Por qué esto sigue pasando en organizaciones de todo tamaño y sector?

La explicación, como en casi todas las disfunciones organizacionales, tenemos que irla a buscar en la obsesión que tenemos por seguir anclados en herramientas y marcos laborales del siglo XX. Hace décadas, en pleno modelo de sociedad productiva, quien más producía en la primera línea era el mejor y, por lo tanto, a quien se promocionaba verticalmente (la única manera de promocionar que se entendía entonces). Este modus operandi iba acompañado de sus correspondientes herramientas: la actualmente desfasada evaluación del desempeño o performance (vinculada a datos productivos) y los sempiternos modelos de compensación estructurados por grupos. Dicho de otro modo, ascender era la única manera de poder ganar más y, al amparo de esta narrativa, se fueron generado las organizaciones verticales, los famosos silos. Quizás el modelo silo fue exitoso hace años, cuando el entorno y las velocidades de evolución de la coyuntura eran totalmente otros. Actualmente todo el mundo dice querer eliminar los silos en una organización, pero es imposible hacerlo si seguimos actuando como en el siglo XX y perpetuando modelos de desarrollo vertical como única manera de prosperar dentro de una organización. En el siglo XXI el desarrollo ya no es (sólo) una escalera; en el siglo XXI el desarrollo deber ser (también) un puente.

¿Cuántas de las personas en rol de manager que conocemos disfrutan realmente coordinando, alineando y haciendo crecer a su equipo? ¿Cuántas de ellas aceptaron la promoción exclusivamente porque representaba una manera (la única) de ganar más y viven la gestión del equipo como un daño colateral que “va en el cargo”? Seguir a ciegas modelos de desarrollo de carrera de los 90 y herramientas de compensación estrictamente verticales nos va a generar, más pronto que tarde, una serie de disfunciones (de lo más previsibles, por cierto), por no hablar del tiempo que vamos a tener que perder intentando adaptar nuestra organización a esos viejos productos encorsetados que, por más liftings que hayan ido recibiendo con el paso de los años, ya no son útiles en los entornos actuales.

Solucionar el problema de managers que no están interesados en sus equipos (y todas las situaciones derivadas de ello) pasa por asumir que la persona más brillante en la operativa no tiene por qué serlo en la táctica (y, por lo tanto, no tiene por qué ser manager). Pero la persona más brillante de la operativa también tiene derecho a prosperar dentro de la organización, a promocionar horizontalmente, sin necesidad de trepar la escalera corporativa. Así pues, deberíamos plantearnos planes de carrera y modelos de compensación que verdaderamente den valor a este tipo de perfiles para que no necesiten “huir” a la táctica para ganar más (generando la situación que comentábamos al principio: perdemos a alguien brillante en la operativa y ganamos a un/a mal/a manager, simplemente por aspectos económicos).

¿Queremos derribar silos de verdad? Pues abramos los ojos y desprendámonos de las herramientas y las maneras de hacer de antaño que nos fuerzan a trabajar verticalmente. Porque aquí y ahora, las organizaciones necesitan muchos más puentes y muchas menos escaleras.

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