Hace unos meses, me invitaron al podcast de un famoso SaaS de recursos humanos para hablar sobre gestión del talento y qué herramientas deberíamos usar. Como es habitual en mi discurso, comenté la urgencia de dejar atrás la vieja evaluación del desempeño y centrarnos en enfoques que resuelvan de verdad las necesidades de las organizaciones actuales. Unas semanas más tarde, me llamaron del equipo de producto del SaaS para informarme que habían añadido una funcionalidad nueva de gestión del talento en la herramienta y que, como les había gustado mucho mi entrevista, les gustaría que animase un taller sobre desarrollo para presentarla. Precisamente esa mañana había visto en LinkedIn la publicidad de esa nueva funcionalidad y, oh sorpresa, era una automatización de la evaluación del desempeño. Amablemente, les comenté que, si habían escuchado el podcast, habrían visto que mi discurso era opuesto a lo que presentaban, de modo que no tenía demasiado sentido que yo hiciese ese workshop si querían vender su herramienta. Con aire de resignación, los chicos de producto me agradecieron la sinceridad y me comentaron que en realidad habían desarrollado la nueva funcionalidad basada en la evaluación del desempeño porque era “lo que les pedían los clientes”. Y no les culpo. Al final, ellos son developers que generan soluciones para automatizar, no son expertos en HR que crean nuevas herramientas. Y esto me lleva a pensar una y otra vez: ¿por qué la comunidad de HR insistimos en mantener esta relación tóxica con una herramienta que lleva años generando disfunciones y malestar organizacional desde hace años?
La primera evaluación del desempeño apareció en 1920, en plena época de sociedad productiva. Dos años más tarde, en 1922, se hizo la primera descripción de puesto de trabajo (otra herramienta obsoleta y problemática). Ambos productos tenían sentido en ese contexto pero hoy, en el 2024, cuando todos estamos inmersos en los mundos de la Employee Experience, la Employee Value Proposition, el Engagement, la Recognition y mil narrativas más centradas en poner en valor a la persona en lugar de hacerla sentir como un recurso productivo, utilizar elementos que mantienen la esencia de la revolución industrial es tirarnos tiros al pie nosotros mismos. Y más si tenemos en cuenta el uso peligroso que hacemos de la evaluación como elemento vinculado a retribución: ¿cómo quedamos? ¿es una herramienta de desarrollo o de compensación y beneficios? (y no vale responder “las dos”).
Puede ser que, llegados a este punto, algunos románticos de la evalución del desempeño me digan que en sus empresas funciona perfectamente bien. Bueno, les sugeriría que hablasen con su cliente interno y verían, seguramente, que no es el caso. La evaluación del desempeño es una de las herramientas más detestadas por las personas no-RRHH de una organización. De hecho, conozco varios casos de equipos de RRHH que tienen que entrar ellos mismos los datos de evalución de toda la empresa en el software de turno porque no consiguen que el cliente interno lo haga.
También es posible que alguien abra el melon de la necesidad de medir a los equipos. Podemos medir, claro, pero con una herramienta de objetivos o de OKRs, no con una evaluación (insisto: es una herramienta de desarrollo, no de compensación ni de gestión de la productividad).
Así pues, empecemos pensando en el por qué y el para qué la evaluación del desempeño, ya que la mayor parte de los problemas que genera derivan de esta falta de claridad respecto al propósito de la herramienta. ¿Quiero medir a los equipos para relacionarlo con temas retributivos o de producción? Entonces necesito una herramienta de seguimiento de objetivos, no una evaluación. ¿Quiero desarrollar el talento de mis equipos? Entonces la evaluación puede evolucionar a una charla de desarrollo, no vinculada a objetivos productivos ni retributivos, donde el foco esté en hacer prosperar el talento en cualquier dirección (vertical, diagonal u horizontal), sin estar vinculado a incentivos.
Querida comunidad de RRHH, dejemos de “darle la vuelta” a la evaluación y de hacernos el hara-kiri por una herramienta que no se lo merece (por más tiempo y dinero que hayamos empleado en su implementación). Démosle las gracias por 100 años de relación, metámosla en el museo de herramientas de RRHH y pasemos página.
