Managers holograma

Fa molt de temps, en un periode molt breu de la meva etapa corporate, vaig tenir una manager holograma. La primera cosa que va fer quan va assumir la seva nova posició va ser traslladar el seu despatx (“despatx”, quin anacronisme) fora del departament, lluny del seu equip, i es va instal.lar a l’altra banda del pis, al costat del despatx d’un perfil “poderós”. Pels matins, la vèiem passar per davant del departament, camí de la seva taula. Ni ens mirava ni ens saludava. Minuts després, havent deixat la seva bossa, tornava a passar per davant del departament (sense mirar-nos ni saludar-nos) i agafava l’ascensor, directa a la planta noble, que era on ella, dia a dia, es treballava la seva agenda personal. He estat afortunada i només he tingut una manager així a la meva vida professional, però malauradament veig que és un perfil habitual a determinats tipus d’organització. La pregunta és: què aporten realment a les organitzacions els managers holograma?

A ningú li posen una pistola al cap per a acceptar una posició de manager (en principi) i per a tothom és més que evident que ser “manager” implica tenir un equip. És l’equip, i res més, allò que fa que algú pugui fer servir la nomenclatura “manager” (o algun dels seus sinònims). Precisament per això em costa entendre per què hi ha mangers que treballen d’esquena al seu equip (o a qui fins i tot no els agraden els equips). Un manager holograma és un greu problema per a les organitzacions i els seus comptes de resultats perquè el fet de negligir la seva gent i d’estar obssessionat amb el seu individualisme fa que no dugui a terme el propòsit principal del rol: treballar intensament amb l’equip per a que tots i cadascun dels seus membres contribueixi poderosament a fer que l’organització prosperi.

Massa sovint trobo managers que desconeixen totalment la seva gent, que no els interessa gens ni mica. Parlen amb els seus equips de manera forçada un cop l’any, a les avorrides avaluacions anuals que no es creu ningú, on no saben exactament què dir ni com puntuar les persones (“avaluacions anuals” i “puntuar”, dos anacronismes més). Massa sovint trobo managers que assumeixen una posició, s’envolten de dos o tres perfils de confiança i ignoren directament la resta de l’equip, com si fossin una commodity, tot generant departaments 100% transaccionals amb contribucions molt per sota del seu potencial real. Massa sovint trobo managers que, en comptes d’entendre que el seu és un rol de servei i guia per al seu equip (el seu veritable client intern), insisteixen a passar les seves hores a les plantes executives pensant que tot allò contribuirà a la seva pròpia carrera. Per desgràcia, aquest comportament de manager holograma es pot traduir en una tremenda longevitat a la posició o fins i tot pot portar més promocions (coses més estranyes s’han vist). Però, francament, de què serveix un manager sense el suport del seu equip? Quin impacte positiu, més enllà dels seus jocs de despatx, porta a l’organització? I, financerament, quin tipus de retorn representa tenir un manager que és una persona mercenària que pensa més en sí mateix/a que en el fet d’aconseguir un equip que brilli i faci brillar l’organització?

Aquí i ara, els managers holograma estan provocant una tremenda desafecció que impacta negativament a nivell global a qualsevol departament o organització. De fet, si ens hi fixem, veurem que precisament les organitzacions que mantenen managers holograma (grans supervivents del sistema) són les que estan desaccelerant més. Com a organització t’interessa, per algun motiu ilògic, mantenir aquest estil? Molt bé. Doncs inverteix en un holograma real que reemplaci al manager holograma. Al menys el teu cost salarial t’ho agrairà.

No Comments

Post a Comment

Uneix-te a la 
COMUNITAT SHAKER
Estaré encantada de mantenir-te al dia!
APUNTA'T
close-link