Managers holograma

Hace mucho tiempo, en un brevísimo período de mi etapa corporate, tuve una jefa holograma. Lo primero que hizo cuando asumió su nueva posición fue trasladar su despacho (“despacho”, menudo anacronismo) fuera del departamento, lejos de su equipo, y se instaló al otro lado de la planta, junto al despacho de un perfil “poderoso”. Por las mañanas, la veíamos pasar por delante del departamento, camino de su mesa. Ni nos miraba ni nos saludaba. Minutos después, tras haber dejado el bolso, volvía a pasar por delante del departamento (sin miranos ni saludarnos) y cogía el ascensor, directa a la planta noble, que era donde ella, día a día, se trabajaba su agenda personal. He sido afortunada y solo he tenido una manager así en mi vida profesional, pero por desgracia estoy viendo que es un perfil algo habitual en determinados tipos de organización. La pregunta es: ¿qué aportan realmente a la organización los managers holograma?

A nadie le ponen una pistola en la sien para que acepte una posición de manager (en principio) y para todo el mundo es evidente ser “manager” implica tener un equipo. Es el equipo, y nada más, lo que hace que alguien pueda utilizar la nomenclatura “manager” (o cualquiera de sus sinónimos). Precisamente por eso me cuesta entender por qué hay managers que trabajan de espaldas a su equipo (o a los que incluso ni les gustan los equipos). Un manager holograma representa un grave problema para las organizaciones y sus cuentas de resultados, ya que, negligiendo a su gente y obsesionado con su individualismo, incumple el propósito primordial de su rol: trabajar intensamente con su equipo para que todos y cada uno de sus miembros contribuya poderosamente a hacer que la organización prospere.
Demasiado a menudo me encuentro casos de managers que desconocen totalmente a sus personas y que tienen nulo interés en ellas. Hablan con sus equipos de manera forzada una vez al año, en las manidas evaluaciones anuales que no se cree nadie, donde no saben exactamente qué decir ni cómo puntuar a su gente (“evaluaciones anuales” y “puntuar”, otro par de anacronismos). Demasiado a menudo me encuentro managers que asumen una posición, se rodean de dos o tres perfiles de confianza e ignoran directamente al resto del equipo, como si fuesen una commodity, generando departamentos totalmente transaccionales con contribuciones muy por debajo de lo que podrían ser en realidad. Demasiado a menudo me encuentro a managers que, en lugar de entender que el suyo es un rol de servicio y guía para su equipo (su verdadero cliente interno), insisten en pasar sus horas en las plantas ejecutivas pensando en lo que ello va a contribuir a su propia carrera. Desgraciadamente, este comportamiento de manager holograma puede traducirse en una tremenda longevidad en su puesto o incluso puede conllevar más promociones (cosas más raras se han visto). Pero, francamente, ¿de qué sirve ser un manager sin el respaldo de su equipo? ¿Qué tipo de impacto positivo, más allá de sus juegos de despacho, representa para la organización? Y, si vamos a lo financiero, ¿qué tipo de retorno conlleva realmente tener un manager que es una persona mercenaria que piensa más a en sí mismo/a que en conseguir que su equipo brille y haga brillar a la organización?

Aquí y ahora, los managers holograma causan una tremenda desafección que impacta negativamente a nivel global en cualquier departamento u organización. De hecho, si nos fijamos, veremos que precisamente las organizaciones que mantienen managers holograma (grandes supervivientes del sistema) son las que más están desacelerando. ¿Como organización te interesa, por algún motivo ilógico, mantener este estilo? Muy bien, pues invierte en un holograma real que reemplace al manager holograma. Al menos tu coste salarial te lo agradecerá.

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