El poder d’allò simple

L’altre dia, a una de les meves sessions, una persona al capdavant d’una empresa de desenvolupament tecnològic m’explicava que la seva absoluta prioritat és fer que el seu equip no superi les 30 persones per a mantenir la simplicitat a tots el nivells i aprofitar tot el potencial de contribució de la seva gent. No puc estar més d’acord amb aquesta mentalitat. A aquestes alçades, tothom sap que la narrativa del “més” (més gent, més xifra, més països, més punts de venda, més oficines, més …) no sempre significa “millor” i que sovint “creixement” no és sinònim de “prosperitat”.

Poques organitzacions saben gestionar amb èxit el “més”. L’augment de persones acaba essent proporcional a l’augment d’ineficiència d’aquesta organització. L’increment de la complexitat relacional, estructural i operativa (molt vinculada a l’anomenat número Dunbar del qual parlava en aquest post provoca que no es faci servir el potencial contributiu de les persones, que cada cop queden més limitades a tasques específiques i, en ocasions, altament transaccionals (molt propi del model de societat productiva del segle XX). A la majoria de casos, les organitzacions tiren endavant fins que arriba el moment en què el tetris es bloqueja. Llavors, intenten solucionar la situació a través d’un concepte molt perillós a la conjuntura actual: la centralització.
Aquestes empreses, immerses en projectes de centralització que impliquen implementar determinats softwares, processos, reorganitzacions, noves redaccions de job descriptions i altres coses típiques dels anys 90, acaben tenint les seves persones més enfocades al procés de centralització que en el propi negoci (que és el primer que s’acostuma a ressentir en aquest tipus de projectes). Les centralitzacions, a més a més, acostumen a fer-se amb l’ajut de perfils externs que no coneixen l’organització per dins i molt menys el seu negoci, amb la qual cosa es generen una sèrie de disfuncions operatives i relacionals amb un preu molt alt (en tots els sentits).
Qui tenim experiència a empreses grans sabem que la centralització és una quimera. Mai no arribaràs a tenir-ho tot control.lat per un botó, per més que t’ho hagi promès l’equip de consulting de torn. Al final només et quedarà un equip esgotat i desenfocat, un software del qual amb una mica de sort aprofitaràs el 50% (però que el pagaràs sencer) i uns processos que normalmente ajuden més a qui els crea que a qui els ha de fer servir. Un drama organitzacional.

Quantes més empreses conec per dins més convençuda estic que la solució a la ineficiència i pèrdua de focus generada per un augment de mida no és la centralització (que mai no compensa l’esforç titànic que implica), sinó la simplificació. Actualment no sobra cap recurs i precisament el temps i l’energia de les persones és allò que ara mateix està a nivells més baixos dins les organitzacions, de manera que no ho malgastem sofisticant més les coses. El camí de la simplificació comença per un punt molt clar: identificant sobre qui impacta allò que faig i escoltant aquesta persona i les seves necessitats.  A través d’aquesta escolta recullo informació molt valuosa que converteixo en productes tangibles o intangibles utilitzant la meva expertise i 100% adaptats a les necessitats del seu usuari. La realitat, però, ens demostra que a les organitzacions més grans és on hi ha menys escolta. Quan la necessitat de l’usuari ha creuat tot el complexe entramat de procediments, allò que arriba és una mínima mol.lècula descafeïnada de la necessitat real, de manera que el producte que es farà serà tot just això, un producte descafeïnat en el millor dels casos.

Simplificar, doncs, és escurçar les distàncies pel que fa a l’usuari final. Els camins per a fer-ho són diversos i depenen de cada organització. En alguns casos podem triar per simplificar la manera com estructurem equips: en comptes d’un gran equip de 50 persones difícils d’alinear i de sincronitzar, és útil crear 5 equips multidisciplinars i interconnectats de 10 persones cadascun, que funcionin com petites organitzacions (replicant el model de ciutat i barris). En altres casos, la solució estarà a posar tots els fluxes de treball al damunt de la taula, marcar en vermell les disfuncions, espantar-se, desmuntar el sistema i descobrir que la majoria de vegades n’hi ha prou si treiem unes quantes capes i no cal fer res més (però, això sí, haurem d’eliminar eines i procediments que, per més que ens hagin costat, ara ens estan perjudicant). Per a altres empreses, la solució passa per fer servir un marc comú general alineat amb la proposta de valor de l’organització (o propòsit o objectius o com se li digui en aquell cas), compartit per tothom (no només pels equips de direcció) i deixar que les persones treballin en conseqüència, com adults que són (em continúa fascinant la gran quantitat d’eines i procediments de “control parental” que encara es fan servir a les empreses i que fan convertir la seva gent en autòmates).

En resum: allò gran i centralitzat surt car. La bona notícia és que quelcom gran, monolític i més centrat en procediments pot evolucionar a múltiples unitats petites interconnectades més centrades a aportar valor. Hi ha molts camins per a fer-ho, però el punt de partida sempre serà el mateix: començar tot escoltant el nostre usuari directe. Quan ha estat la darrera vegada que ho hem fet?