El poder de lo simple

El otro día, en una de mis sesiones, una persona al frente de una empresa tecnológica que me contó que su absoluta prioridad es hacer que su equipo no supere las 30 personas para así mantener la simplicidad a todos niveles y aprovechar todo el potencial de contribución de su gente. No puedo estar más de acuerdo con esta mentalidad. A estas alturas, todos sabemos ya que la narrativa del “más” (más personas, más cifra, más países, más puntos de venta, más oficinas, más …) no siempre va a significar “mejor” y que no siempre “crecer” significa “prosperar”.

Muy pocas empresas e instituciones saben gestionar con éxito el “más”. El aumento de personas en una organización acaba siendo proporcional al aumento de ineficiencia de la misma. El incremento de complejidad relacional, estructural y operativa (muy vinculada al llamado número Dunbar, del cual hablaba en este post hace que no se utilice el potencial contributivo de las personas, que cada vez quedan más limitadas a tareas específicas y, en ocasiones, altamente transaccionales (muy propio del modelo de sociedad productiva del siglo XX). En la mayoría de casos, las organizaciones van tirando millas hasta que, tarde o temprano, el tetris se bloquea. Entonces, intentan solucionar la situación a través de un concepto muy peligroso en la coyuntura actual: centralizando. Estas organizaciones, inmersas en proyectos de centralización que implican implementar determinados softwares, procesos, reorganizaciones, nuevas redacciones de puestos de trabajo y otras cosas típicas de los años 90, acaban teniendo a sus personas más enfocadas en el proceso de centralización que en el propio negocio (que es el primero que se acostumbra a resentir en este tipo de proyectos). Las centralizaciones, además, acostumbran a realizarse con la ayuda de perfiles externos que no conocen la organización por dentro y mucho menos su negocio, con lo cual se generan una serie de disfunciones operativas y relacionales con un precio muy alto (en todos los sentidos). Los que tenemos experiencia en empresas de gran tamaño sabemos que la centralización es una quimera. Nunca jamás llegarás a tenerlo todo controlado bajo un botón, por más que te lo haya prometido el equipo de consulting de turno. Al final solo te quedará un equipo agotado y desenfocado, un software del que, con suerte, aprovecharás el 50% (pero lo pagarás entero) y unos procesos que normalmente ayudan más a quien los ha creado que a quien tiene que usarlos. Un drama organizacional.

Cuantas más empresas conozco por dentro más convencida estoy de que la solución a la ineficiencia y pérdida de foco generada por un aumento de tamaño no es la centralización (que nunca compensa el esfuerzo titánico que implica), sino la simplificación. Ningún recurso sobra en la actualidad y precisamente el tiempo y la energía de las personas es lo que está ahora mismo a niveles más bajos en el marco organizacional, así que no lo malgastemos sofisticando las cosas todavía más.

El camino de la simplificación empieza por un punto muy claro: identificando sobre quién impacta lo que hago y escuchando a esa persona y sus necesidades. A través de esta escucha recopilo información valiosa que convierto en productos tangibles o intangibles utilizando mi expertise y 100% adaptados a las necesidades de su usuario. Sin embargo, la realidad nos demuestra que cuanto más grande es la organización, menos escucha hay. Cuando la necesidad del usuario ha cruzado todo el complejo entramado de procedimientos y capas, lo que llega es una mínima molécula descafeinada de la necesidad real, por lo que el producto que se realizará será eso, un producto descafeinado en el mejor de los casos.

Simplificar, pues, es acortar las distancias respecto a ese usuario final. Los caminos para hacerlo son diversos y depende de cada organización. En algunos casos podemos optar por simplificar la manera en la que estructuramos equipos: en lugar de un gran equipo de 50 personas difíciles de alinear y sincronizar, es útil crear 5 equipos multidisciplinares e interconectados de 10 personas cada uno, que funcionen como pequeñas organizaciones en sí (replicando el modelo ciudad y barrios). En otros casos la solución estará en atreverse a poner negro sobre blanco a nivel interno todos los flujos de trabajo de la organización, marcar en rojo las disfunciones, asustarse, desmontar el sistema y descubrir que la mayoría de las veces sacar capas basta para llegar a la simplificación y no es necesario hacer nada más (pero sí, tendremos que cargarnos herramientas y procedimientos que, por más que nos hayan costado, nos están perjudicando). En otros casos la solución pasa por utilizar un marco común general alineado con la propuesta de valor de la organización (o propósito u objetivos o como le queramos llamar) compartido por todos (no solo por los equipos de dirección) y dejar a las personas que trabajen en consecuencia, como adultos que son (me siguen fascinando las múltiples herramientas y procedimientos de “control parental” que se utilizan en las empresas y que convierten en autómatas a su gente).

En resumen: lo grande y centralizado sale caro. La buena noticia es que algo grande, monolítico y más centrado en procedimientos puede evolucionar a múltiples unidades pequeñas interconectadas más centradas en aportar valor. Hay infinitos caminos para hacerlo, pero el punto de partida siempre será el mismo: empezar escuchando a nuestro usuario directo. ¿Cuándo ha sido la última vez que lo hemos hecho?