Durmiendo con su enemigo

En los últimos años llevo observando un comportamiento curioso en determinadas empresas, sobre todo las que siguen ancladas en el pensamiento de los 90 (por más “digitalizadas” que estén). Todas y cada una de ellas se embarcan en procesos de “transformación de marca” solo a partir del momento en el que detectan que en su mercado aparecen nuevos players que les están comiendo la tostada. Para ellas, la “transformación” es algo puntual provocado por un agente externo, no un proceso evolutivo constante e intrínseco. Además, casi todas se obsesionan en “transformar” su parte front (logo, espacios, producto) pero se olvidan de algo esencial: transformar su parte back (los departamentos transversales anteriormente llamados “de servicio”, así como los procedimientos y herramientas que éstos generan). El resultado: un desastre operacional fruto de la incoherencia entre el front y el back.

La verdad es que me sigue sorprendiendo que existan todavía tantas empresas que consideren a su competencia como el enemigo a superar o a abatir. Llegan incluso a hacer de ello el eje vertebrador de su estrategia empresarial. Muchas organizaciones maduras, en su afán por cargarse una posible nueva competencia, no se dan cuenta de que, en realidad, están durmiendo con su enemigo, que son ellas mismas con los absurdos procedimientos internos que se han creado. Me deja perpleja además la miopía con la que gestionan el tema. El patrón es casi siempre el mismo: la mayoría de veces la competencia es un nuevo player, más pequeño, audaz y ágil, que irrumpe en el mercado sin complejos, hablando directamente al usuario. Las empresas que han estado dominando ese sector hasta la fecha reciben una sacudida. Están aposentadas en su madurez y, aunque en la mayoría de ocasiones no son conscientes de ello, están viviendo en una continua etapa de establecimiento de procesos, centralizaciones y auditorías que les hace estar más centradas en su back que en su front. Toda nueva propuesta, sea de lo que sea, es analizada, calibrada, auditada, medida, comparada, verificada. Mientras las empresas maduras están inmersas en sus checks, en sus verificaciones y en coordinar sus agendas para hacer reuniones, los nuevos players van creando disrupción y ampliando más y más su mercado sin pedir permiso y de manera incluso temeraria en ocasiones. Para ellos la acción va por delante del análisis, la disrupción va por delante de la compliance, conseguir una audiencia entregada y devota va por delante de auditorías. Para lo bueno y para lo malo. Cuando las empresas maduras deciden dejar de mirarse el ombligo y levantan la cabeza de sus formularios, se dan cuenta de que han aparecido estos nuevos players amenazantes. Torpemente, contratan un par de proyectos con los consultores de turno y deciden que hay que hacer una “transformación” que implica normalmente un rebranding: cambian el logo, reorientan el producto, invaden las redes sociales con nuevas campañas dirigidas a captar un nuevo público, … No digo yo que todo eso esté mal, pero la novedad se queda en lo externo. Por dentro siguen siendo esas empresas paralizadas por el análisis y donde los departamentos de back viven más pendientes de sus protocolos que del negocio. Y ahí es donde está la miopía: de nada sirve “transformar” el front si no se hace lo mismo con el back. Y ahí es donde los nuevos players ganan por goleada, ya que su back va a muerte con su front (insisto: para lo bueno y para lo malo), en un afán de hacer que las cosas pasen.

Así pues, la gran diferencia entre los players maduros y los players que están en su primera juventud no está en el exterior, sino en el interior. Por más lavados de cara que se hagan, en un entorno como el actual será complicado que un enfoque orientado a procedimientos y compliance supere una actitud de exploración y potencialidad en lo que a disrupción, innovación y contacto directo con la comunidad de clientes se refiere. Sí, claro, podemos montar todos los lobbies que se deseen para frenar esos avances, pero ya sabemos que lo nuevo, más pronto que tarde, acabará abriéndose camino (afortunadamente).

Quizá la solución está en que las viejas marcas dejen de ver a los nuevos players como la competencia a abatir. Quizá la solución está en conseguir espacios de colaboración entre marcas más jóvenes y marcas más maduras que sean capaces de aunar lo mejor de los dos escenarios por el bien de la industria, de la sociedad y de sus consumidores. Porque un mundo de alianzas donde ganan todos siempre será más próspero que un mundo de competencia donde solo puede ganar uno.