Àncores organitzacionals

Ara mateix podem dir que totes les empreses estan reorganitzant departaments, evolucionant rols i estructures o redireccionant projectes (o tot plegat). És fantàstic assumir com a business as usual un estat de contínua iteració, on res no queda escrit sobre pedra i tot és evolutiu, però també és cert que cal que hi hagi una coherència que funcioni com a àncora organitzacional. Que pugui sostenir el model de negoci i permeti crear una nova dinàmica més flexible que es vagi adaptant a conjuntures canviants però que, alhora, tingui quelcom consistent on basar-se. Aquest és el principal repte que estic trobant a les organitzacions, sigui quina sigui la mida o el sector: evolucionar des de la consistència. I la clau per a fer-ho no és qüestió de mètode o d’eines, sinó de narrativa i d’àncores.

Si mirem enrere, veurem que el segle XX, amb el seu model de societat productiva, ens va ensenyar a dissenyar organitzacions tot pensant en funcions i performance (generant els famosos “silos”). Segons aquesta narrativa, els rols (o “posicions”, com es deia llavors) es dibuixaven des de les seves tasques (no des de la contribució del rol), els departaments es dibuixaven des de les seves funcions i activitats (no des del “per què” i el “per a què” existien realment) i els projectes es traçaven pensant en el deliverables que calia produir i el mètode per a fer-ho (no des del benefici que havia de generar aquest deliverable a l’usuari final del projecte). El sentit de tot era el “què”.

En ple 2023, vivim un escenari que està a les antípodes de la conjuntura del segle XX: cada tres mesos apareix una nova eina que automatitza quelcom, una nova necessitat al mercat que exigeix un canvi al portfoli de productes, un nou conflicte que genera un repte d’abastiment o de comercialització o una nova conducta social que provoca una demanda que abans no existia. Això origina nous escenaris que impliquen canvis organitzacionals pel que fa a rols, departaments, projectes i/o models de negoci. I aquí hi ha la trampa del model del segle XX, que continuem arrossegant actualment: rols, departaments i projectes continuen formulant-se des del “què”, no des del “per què” o el “per a què”, cosa que genera tremendes disfuncions quan la conjuntura obliga a evolucionar. Si les persones defineixen el seu rol des de les seves tasques, el rol es queda buit de contingut a partir del moment en el qual s’automatitza o s’externalitza la tasca (per exemple, si un recepcionista d’un hotel està més orientat a l’execució de processos que a acollir el client, el reemplaçarà un quiosc de check-in o el check-in online). Si els departaments es limiten a la seva funció, poden desaparèixer així que es trobi l’eina que executa aquesta funció sense error o si hi ha una empresa que ho faci per un preu més baix (per exemple, un departament de finances que es limiti a publicar reports i generar alertes en comptes d’acompanyar l’organització per a entendre els KPIs i utilitzar-los com a base per a crear estratègies accionables serà substituït per qualsevol intel.ligència artificial en un parell d’anys). Si els projectes es viuen des del deliverable que produeixen (el típic cas d’integracions de software infinites on tothom treballa per al deliverable sense saber exactament quin benefici aporta) acaben essent projectes on, quan es finalitzen, tothom es mira dient: “I ara què?”.

Dit d’una altra manera, el segle XXI genera constantment noves conjuntures que exigeixen evolucions organitzacionals contínues. És el signe dels temps. I una organització no pot evolucionar de manera coherent i consistent si persones, departaments i projectes es continuen dibuixant des del “què”, perquè el “què” canvia cada dia, com la conjuntura. Per a evolucionar, reorganitzar o redirigir amb sentit és imprescindible preguntar abans “per què” i “per a què”, perquè allà és on rau l’essència d’un rol, d’un departament o d’un projecte. Ho podem anomenar proposta de valor, propòsit, objectiu o benefici, però sempre estarem parlant de la mateixa cosa: en què contribueix el meu rol, el meu departament o el meu projecte? I veurem que la resposta no son tasques, sinó el sentit veritable d’allò que fem. I que les tasques i processos, canviants, han d’estar al servei d’aquesta proposta de valor i no a l’inrevés.

Així doncs, el punt de partida d’una reorganització no és començar a distribuir de nou les tasques ni començar a moure caixetes d’un organigrama. Ni tan sols és analitzar les tasques per a veure si la feina s’està fent per duplicat. El punt de partida és veure el per què i el per a què de cada rol, de cada departament o equip i dels projectes que es creen i, a partir d’aquí, ja podrem crear el llistat de tasques, eines i processos (“què”). Els “què” aniran canviant, segons la conjuntura, però el “per què” i el “per a què” definiran el concepte àncora que donarà consistència i coherència a les noves tasques, activitats i funcions que vagin apareixent i que permetrà evolucionar amb sentit.

És imprescindible entendre que els “què” son volàtils, volubles i que depenen d’allò que passa allà fora. El “per què” i el “per a què”, per la seva banda, son intrínsecs i defineixen la nostra proposta de valor, individual i col.lectiva, que no es pot automatitzar ni externalitzar i que marca l’essència de com contribuïm a l’ecosistema que anomenem organització.

No Comments

Post a Comment

Uneix-te a la 
COMUNITAT SHAKER
Estaré encantada de mantenir-te al dia!
APUNTA'T
close-link