No sóc en absolut una especialista en C&B, però he tingut i tinc la sort de trobar-me amb experts en rewards que han fet la meva vida molt més fàcil i els bandings del meus equips infinitament més sexy. Treballar amb professionals de compensació que entenen ràpidament què demana el negoci i asseure’t al seu costat mentre fan màgia amb l’excel és de les millors coses que li poden passar a un director d’HR. I co-crear amb ells una escala salarial (no demanar que te la facin, sinó fer-la junts encara que la meva aportació sigui un 5%) és un aprenentatge indescriptible.
C&B ha estat, tradicionalment, una de les àrees amb menys marge per a la flexibilitat. Per a l’usuari no expert, endinsar-se en el món de les escales salarials històriques de les grans organitzacions equivalia a capbussar-se a les profunditats de l’oceà. Afortunadament, gràcies als reptes que planteja un entorn canviant on el talent ja no es queda quiet i apareixen nous models d’organització, C&B evoluciona a tota velocitat. Com està passant a totes les especialitzacions d’HR, m’encanta veure com Rewards deixa de ser una àrea de backoffice, fins ara atrafegada mapejant posicions i cuinant propostes a foc lent, per a entrar amb força al cor del business i ser un eix clau per a la gestió del talent de la companyia. De tota manera, aquesta evolució en alguns sectors es fa més ràpidament que en d’altres, sobretot en aquells entorns més trepidants on avançar-se a les exigències dels perfils més desitjats és clau per a l’èxit de l’organització. Recordo, a la meva època d’International HR, sessions memorables amb el meu responsable de C&B creant bandings per als nostres equips de Rússia, Xina o altres booming countries, on activàvem palanques impensable per als altres països del globus. Allà varem aprendre que la vigència d’un model retributiu podia ser de 6 mesos i és el secret entre tenir un equip local alineat que et fa créixer exponencialment un país o fer-ho a través d’expats, que no és un model econòmicament ideal ni sostenible.
Sigui com sigui, l’adaptació de C&B al nou escenari no és només dins d’un context corporate: assoleix una magnitud social, perquè el debat sobre un sistema retributiu just està directament relacionat amb conceptes com igualtat d’oportunitats o diversitat. Davant d’aquesta disjuntiva, una de les preguntes clau que tota organització hauria de formular és fins a quin punt el seu sistema de C&B encaixa amb el mercat i amb l’equitat interna. I, més important encara, si està alineat amb el talent que l’organització té (o aspira a tenir).
L’ecosistema Agile Rewards desmitifica les sòlides escales que es trigava mesos i mesos a crear i, un cop fetes, tenien infinitat d’excepcions. La definició d’entorns flexibles de C&B on, respectant un cert context estructural, es puguin contemplar solucions individuals, és el focus principal: un entorn on els objectius i els KPIs s’adaptin a la realitat VUCA de la qual NINGÚ no escapa (per més que moltes organitzacions dissimulin) i on el final user és l’estrella. I això significa personalització. Per a aconseguir-ho, el salari en sí és una palanca amb un límit molt clar, de manera que els beneficis són i seran el Sant Grial quan busquem la diferenciació per usuari. Però, un cop més, per a saber quins beneficis són realment motivadors, haurem de veure-ho, és clar, amb el final user. Anar més enllà dels benefits habituals. Un pla de pensions no interessa a tothom.
Així doncs, de nou, l’estructura real de l’organització i quin paper atorga al seu client intern definiran l’èxit del seu model de C&B. Podem volem donar un pas cap a l’Agile i proposar un sistema de OKRs (que finalment ja s’escolta a Espanya), però si la nostra és una organització jeràrquica on la veu del talent intern no s’escolta realment, el model serà insostenible. Aquest fet obre la porta al repte principal de C&B, més enllà de trobar el punt just de fluïdesa per a crear models retributius: com podem alinear objectius globals de la companyia amb objectius individuals del col.laborador? És a dir, què és prioritari en un package? Les vendes de la companyia o allò que he aconseguit amb la meva aportació individual? I aquí és on entra el tipus de perfil. Per a talents alineats amb el propòsit de l’organització, la seva contribució conflueix amb el benefici global de l’empresa. Per a talents amb un propòsit que va per una altra banda, la seva performance i els resultats de l’organització són móns paral.lels. Així doncs, parlem de contribució o de performance? El debat està servit.
