En David Cantallops és el Director de Persones de Uterqüe, la marca premium del grup Inditex. Ens vàrem conèixer a Massimo Dutti el 2002, quan ell era Manager de HR Logística i jo la Manager de Formació & Desenvolupament. Des de llavors, no hem deixat de treballar junts d’una manera o d’una altra.
No podem estar més d’acord pel que fa la manera d’entendre HR dins de les organitzacions: generadors d’idees que es porten a la pràctica, inspiradors d’equips empoderats, storytellers que ajuden a crear un business model d’èxit a través d’allò humà. En David representa el perfil d’HR que necessita l’entorn empresarial actual: integra operativa, tàctica i estratègia de manera natural, sempre inspirant i posant el client intern al centre.
1. Essent la marca més exclusiva d’Inditex, Uterqüe manté la seva essència start-up. Com s’aconsegueix crear un estil d’HR personalitzat i proper que convisqui harmoniosament amb un marc més corporatiu?
Té molt a veure amb l’estil de treball d’Inditex, no és mèrit meu! Totes les cadenes del grup són autònomes. Inditex només et marca una pauta molt operativa que estableix un marc legal i uns KPIs operacionals que uneixen comercial amb HR. A partir d’aquí, cada cadena fa la seva estratègia. Quan em vaig incorporar a Uterqüe, fa uns 5 anys, el primer que vaig veure era que a cada país on hi havia botiga teníem una percepció diferent, tant del client com de l’estil de lideratge. Un ecosistema com el que volíem demanava un estil inspirador basat a la nova cultura que volíem transmetre a tota l’organització. Prenent com a punt de partida el llibre “The Servant” (traduït al castellà com “La Paradoja”), vàrem llançar el model de lideratge de servei. En el llibre, es fa servir la metàfora del jardiner: no pots obligar les plantes a créixer, però sí que els pots donar l’entorn adeqüat per a que ho facin. I és el que fem nosaltres: servir els nostres equips tot creant un entorn favorable per a ells. És una feina a mig termini. Cal fer que tot l’equip hi cregui i ho transmetem de manera que hi hagi coherència entre como ens comportem i allò que demanem. A Uterqüe, la nostra feina és escoltar i desenvolupar autènticament, de cor, la nostra gent, que són al centre de tot. Som un departament d’ajut. Al final, tots ens anem envoltant de persones que comparteixen el mateix propòsit i el mateix estil, que comparteixen la cultura i la transmeten de la mateixa manera: t’acompanyo, t’ajudo, et demano. Així actuem a tot arreu on existeix Uterqüe.
2. Explica’ns quin és el roadmap d’Uterqüe en els darrers 5 anys i quin paper juga HR en el procés.
El 2013, quan vàrem arribar el nou equip de gestió, vivíem un moment de reorganització de l’espai comercial: calia tancar o reubicar botigues de la primera fase d’obertures que no eren rentables i això va representar un gran aprenentatge a la meva vida. El departament de Persones vàrem ser impulsors i facilitadors del canvi. Vàrem reubicar totes les persones de les botigues que van tancar i que volien continuar desenvolupant-se a la marca o al grup Inditex. Fa ser una tasca on vàrem analitzar persona a persona, les seves circumstàncies i què desitjaven fer. Vàrem ajudar la nostra gent a començar una nova vida i va ser un èxit.
El següent pas va ser consolidar eines de formació i desenvolupament per a les botigues i els serveis centrals alineats amb la filosofia de l’ecosistema.
Actualment, tenim les botigues i els equips que volem i la nostra motivació és ajudar-los a millorar professionalment (amb programes com “Be a product lover”, per exemple), consolidar i co-crear amb ells nous models d’onboarding per a transmetre la nostra cultura i detectar nous talents. Com a HR, gaudim inspirant el canvi. Actualment, hem llançat un procés de redisseny de l’organització a través de metodologia Agile per a, amb equips empoderats, optimitzar els nostres recursos i aplicar al màxim la filosofia start-up mindset.
3. Com estàs utilitzant Agile per a crear nous escenaris i entorns de treball?
Quan vam començar a reunir-nos per a redissenyar l’organització, vàrem seguir el mètode de l’Arbinger Institute (¨La Caja¨). Va ser un primer canvi de mindset importantíssim, però des d’una perspectiva més emocional. Calia trobar una manera d’aterrar, amb un estil pràctic i ràpid, tot allò que necessitàvem fer. Varem dur a terme tallers de treball on, dins d’un marc de metodologia Agile, els nostres equips varen crear els seus canvas, varen determinar les seves propostes de valor i les activitats que calia fer i, amb l’SCRUM, varen establir com treballarien per a desenvolupar les noves àrees. Estic al.lucinant amb el resultat: tenim equips totalment empoderats que treballen autònomament i entre ells per a reorganitzar-se dins d’un límit de temps establert. El grau d’implicació, la creativitat i la qualitat de la feina són indescriptibles. Quan l’equip pren la responsabilitat, la implicació es multiplica exponencialment i això és la clau de l’èxit. L’Agile ha estat clau. Ens ha ajudat a posar la persona al centre més enllà d’un enfocament paternalista. El nostre missatge és: crec en tu, t’ajudo i et dono el poder de decidir. Tu dissenyes el teu rol i el teu entorn i, per extensió, la companyia.
4. Gran parte de l’equip d’ Uterqüe és a les botigues, repartides per ciutats i països diferents. Com s’aconsegueix alinear els equips de botigues i serveis centrals i transmetre un propòsit comú?
Inditex està naturalment orientat a la botiga. La botiga regeix totes les nostres operacions i tot l’equip de serveis centrals té molt clar que treballa al servei de la botiga. En el cas d’Uterqüe, fins i tot el nostre Director General ve de la botiga, de manera que vivim el terreny. La promoció interna és un factor essencial. La botiga és el principal talent pool quan necessitem cobrir posicions a les oficines. La sinergia és constant. Els equips regionals, que nosaltres anomenem “de zona”, tenen un paper principal a la transmissió de valors, sobre tot per a fer que aquesta filosofia es comparteixi amb tots els equips, de tots els països. La botiga i l’operativa tenen el focus màxim d’importància.
5. Com s’integren els móns online i offline a Uterqüe?
Vàrem inaugurar la nostra botiga online el 2011. En aquell moment, la botiga offline ho va viure com una amença: “Em treurà venda i no em deixarà aconseguir els meus objectius”, es queixaven a la botiga. Gairebé no la veien com Uterqüe! Des de llavors, vàrem començar a treballar en un model de retail híbrid (no fem servir el concepte “omnicanal”). Nosaltres no separem equips segons si són offline o online, ans al contrari, els integrem tots. Tot és Uterqüe. Per exemple, un product manager de Rússia gestionarà tot el país en funció de les necessitats del seu client i de la marca, no del canal. Les botigues offline disposen d’un ipod de venda que els permet fer servir la botiga online com a magatzem, de manera que pots fer una compra des de la botiga d’un producte que no tens disponible però online sí. És igual qui fa físicament la venda. Allò que és important és que ho vengui Uterqüe. Integrant tots dos móns, on i off es retroalimenten i es converteixen en complementaris. La botiga online ven el 12% de la facturació d’Uterqüe, però un 14% d’aquest percentatge està fet gràcies a les vendes per ipod des de la botiga física. Treballar amb aquesta nova perspectiva ha estat revelador i els equips estan totalment alineats. La nostra obertura a Xina a través de Tmall es un altre exemple que on i off són aliats que ajuden la marca a aconseguir els seus objectius.
Moltíssimes gràcies per obrir-nos portes i compartir les vostres experiències, David!
