David Cantallops es el Director de Personas de Uterqüe, la marca premium del grupo Inditex. Nos conocimos en Massimo Dutti en 2002, cuando él era el Manager de HR Logística y yo la Manager de Formación & Desarrollo y, desde entonces, no hemos dejado de trabajar juntos de un modo u otro.No podemos estar más de acuerdo en la manera de entender HR dentro de las organizaciones: generadores de ideas que se llevan a la práctica, inspiradores de equipos empoderados, storytellers que ayudan a crear un business model de éxito a través de lo humano. David representa el perfil de HR que necesita el entorno empresarial actual: integra operativa, táctica y estrategia de manera natural, siempre inspirando y poniendo al cliente interno en el centro.
1. Siendo la marca más exclusiva de Inditex, Üterque mantiene su esencia start-up. ¿Cómo se consigue crear un estilo de HR personalizado y cercano que conviva armónicamente con un marco más corporativo?
Tiene mucho que ver con el estilo de trabajo de Inditex, ¡no es mérito mío! Todas las cadenas del grupo son autónomas. Inditex sólo te marca una pauta muy operativa estableciendo un marco legal y unos KPIs muy operacionales que unen lo comercial con los indicadores de HR. A partir de aquí, cada cadena hace su estrategia. Cuando me incorporé a Uterqüe, hace unos 5 años, lo primero que constaté era que en cada país donde teníamos tienda la percepción tanto del cliente como del estilo de liderazgo era distinta. Un ecosistema como el que queríamos crear requería un estilo inspirador basado en la nueva cultura que queríamos transmitir a toda la organización. Inspirados en el libro “La Paradoja”, lanzamos el modelo de liderazgo de servicio. En el libro, se utiliza la metáfora del jardinero: no puedes obligar a las plantas a crecer, pero sí puedes darles el entorno adecuado para que lo hagan. Y es lo que hacemos nosotros: servir a nuestros equipos creando un entorno favorable para ellos. Es un trabajo a medio plazo, se trata de que todo el equipo crea en ello y lo transmitimos de manera que exista coherencia entre cómo nos comportamos y lo que pedimos. En Uterqüe, nuestro trabajo es escuchar y desarrollar auténticamente, de corazón, a nuestras personas, que están en el centro de todo. Somos un departamento de ayuda. Al final, todos nos vamos rodeando de personas que comparten el mismo propósito y estilo, que comparten la cultura y la transmiten del mismo modo: te acompaño, te ayudo, te pido. Así actuamos en todos los lugares del mundo donde existe Uterqüe.
2. Cuéntanos cuál está siendo el roadmap de Uterqüe en los últimos 5 años y qué papel está jugando HR en el proceso.
En 2013, cuando llegamos el nuevo equipo de gestión, partíamos de un momento de reorganización del espacio comercial: era necesario cerrar o reubicar tiendas de la primera fase de aperturas que no eran rentables y eso fue un proceso de gran aprendizaje en mi vida. El departamento de Personas fuimos impulsores y facilitadores del cambio. Reubicamos a todas las personas de las tiendas que cerraron y querían continuar desarrollándose en la marca o en el grupo Inditex. Fue un trabajo donde analizamos persona a persona, sus circunstancias y qué deseaban hacer. Ayudamos a nuestra gente a iniciar una nueva vida y fue un éxito.
El siguiente paso fue consolidar herramientas de formación y desarrollo para tiendas y servicios centrales alineados con la filosofía del ecosistema.
Actualmente, tenemos las tiendas y los equipos que queremos y nuestra motivación es ayudarles a mejorar profesionalmente (con el programa “Be a product lover”, por ejemplo), consolidar y co-crear con ellos nuevos modelos de onboarding para transmitir nuestra cultura y detectar nuevos talentos. Como HR, disfrutamos inspirando el cambio. Actualmente, hemos lanzado un proceso de rediseño de la organización con metodología Agile para, a través de equipos empoderados, optimizar nuestros recursos y aplicar al máximo la filosofía start-up mindset.
3. ¿Cómo estás utilizando Agile para crear nuevos escenarios y entornos de trabajo?
Cuando empezamos a reunirnos para rediseñar la organización, seguimos el método de Arbinger Institute (“La Caja”). Fue un primer cambio de mindset importantísimo, pero desde un plano más emocional. Era necesario encontrar un modo de aterrizar, de manera práctica y rápida, todo lo que necesitábamos hacer. Realizamos talleres de trabajo donde, dentro de un marco de metodología Agile, nuestros equipos crearon sus canvas, determinaron sus propuestas de valor y las actividades a realizar y, mediante SCRUM, establecieron cómo trabajarían para desarrollar las nuevas áreas. Estoy alucinando con el resultado: tenemos equipos totalmente empoderados que trabajan autónomamente y entre ellos para reorganizarse dentro de un límite de tiempo establecido. El grado de implicación, la creatividad y la calidad del trabajo son indescriptibles. Cuando el equipo toma la responsabilidad, la implicación se multiplica exponencialmente y esto es la clave del éxito. Agile ha sido decisivo. Nos ha ayudado a poner a la persona en el centro más allá de un enfoque paternalista. Nuestro mensaje es: Creo en tí, te ayudo y te doy el poder de decidir. Tú diseñas tu rol y tu entorno y, por extensión, la compañía.
4. Gran parte del equipo de Uterqüe está en las tiendas, repartidas en ciudades y países distintos. ¿Cómo se consigue alinear a los equipos de tiendas y servicios centrales y transmitir un propósito común?
Inditex está naturalmente orientado a la tienda. La tienda rige todas nuestras operaciones y todo el equipo de servicios centrales tiene muy claro que trabaja al servicio de la tienda. En el caso de Uterqüe, nuestro propio Director General viene de la tienda, de modo que vivimos el terreno. La promoción interna es un factor esencial. La tienda es el principal talent pool cuando necesitamos cubrir posiciones en oficinas. La sinergia es constante. Los equipos regionales (nosotros los llamamos “de zona”) tienen un papel esencial en la transmisión de valores, sobre todo para hacer que esta filosofía se comparta con todos los equipos, de todos los países. La tienda y la operativa tienen el foco máximo de importancia.
5. ¿Cómo se integran los mundos offline y online en Uterqüe?
Inauguramos nuestra tienda online en 2011. En ese momento, la tienda offline lo vivió como una amenaza. “Me quitará venta y no me dejará conseguir mis objetivos”, se quejaban en tienda. ¡Casi no lo veían como Uterqüe! Desde entonces, empezamos a trabajar en un modelo de retail híbrido (no utilizamos el concepto “omnicanal”). Nosotros no separamos equipos según si son offline u online, al contrario, los integramos. Todo es Uterqüe. Por ejemplo, un product manager de Rusia gestionará todo el país en función de las necesidades de su cliente y de la marca, no del canal. Las tiendas offline disponen de un ipod de venta que les permite utilizar la tienda online como almacén, de modo que puedes realizar una compra desde la tienda de un producto que no tienes disponible pero online sí. Da igual quién haga físicamente la venta. Lo importante es que lo venda Uterqüe. Integrando los dos mundos, on y off se retroalimentan y se convierten en complementarios. La tienda online vende el 12% de la facturación de Uterqüe, pero un 14% de este porcentaje está hecho gracias a las ventas por ipod desde la tienda física. Trabajar con este nuevo enfoque ha sido revelador y los equipos están totalmente alineados. Nuestra apertura en China a través de Tmall es otro ejemplo de que on y off son aliados que ayudan a la marca a conseguir sus objetivos.
¡Muchísimas gracias por abrir vuestras puertas y compartir vuestras experiencias, David!
