No soy para nada una especialista en C&B, pero he tenido y tengo la suerte de encontrarme con expertos en Rewards que han hecho mi vida mucho más fácil y los bandings de mis equipos infinitamente más sexy. Trabajar con personas de compensación que entienden rápidamente lo que pide el negocio y sentarte a su lado mientras hacen magia con el Excel es de lo mejor que le puede pasar a un director de HR. Y co-crear con ellos una escala salarial (no pedir que te la hagan, sino hacerla juntos aunque mi aportación sea un 5%) es un aprendizaje indescriptible.
C&B ha sido, tradicionalmente, una de las áreas con menos margen para la flexibilidad. Para el usuario no experto, introducirse en el mundo de las bandas salariales históricas de grandes organizaciones equivalía a bucear en las profundidades del océano. Afortunadamente, gracias a los retos que plantea un entorno cambiante donde el talento se convierte en algo escurridizo y aparecen nuevos modelos organizacionales, C&B evoluciona hoy a toda velocidad. Como está pasando con todas las especializaciones de HR, me encanta ver cómo Rewards deja de ser un área de backoffice, hasta ahora atareada mapeando posiciones y cocinando propuestas a fuego lento, para entrar con fuerza en el corazón del business y ser un eje clave para el Talent Management de la compañía. Aunque también es cierto que esta evolución la hace más rápidamente en algunos sectores que en otros, sobre todo en aquellos entornos trepidantes donde anticiparse a las exigencias de los perfiles más deseados es clave para el éxito de la organización. Recuerdo, en mi época como International HR, sesiones memorables con mi responsable de C&B cuando elaborábamos los bandings para nuestros equipos de Rusia, China u otros booming countries, donde activábamos palancas impensables para otros países del globo. Allí aprendimos que la vigencia de un modelo de retribución puede ser de 6 meses y es el secreto entre tener un equipo local alineado que te hace crecer exponencialmente un país o hacerlo a base de expats, que no es un modelo económicamente ideal ni sostenible.
Sea como sea, la adaptación de C&B no es sólo un tema corporate: Alcanza una magnitud social, ya que el debate sobre un sistema de retribución justo está directamente relacionado con conceptos como igualdad de oportunidades o diversidad. Ante esta disyuntiva, una de las preguntas clave que toda organización debe plantearse actualmente es hasta qué punto su sistema de C&B encaja con el mercado y con su equidad interna. Y, más importante aún, si está alineado con el talento que tenemos (o que aspiramos a tener) en nuestra estructura.
El ecosistema de Agile Rewards desmitifica las sólidas escalas que tardaban meses en construirse y que después tenían innumerables excepciones. La definición de entornos flexibles de C&B donde, respetando un cierto contexto organizacional, tengan cabida soluciones individuales, es el foco principal: Un entorno donde los objetivos y KPIs se adapten a la realidad VUCA de la que NADIE escapa (aunque muchas organizaciones intenten simular que no va con ellas) y donde el final user es la estrella. Y esto significa personalización. Para ello, el salario en sí es una palanca con un límite muy claro, de modo que los beneficios son y serán el Santo Grial cuando busquemos la diferenciación por usuario. Pero, una vez más, para saber qué beneficios son realmente motivadores, deberemos acudir, claro, al final user. Ir más allá de los benefits más convencionales. Un plan de pensiones no interesa a todo el mundo.
Así pues, de nuevo, la estructura real de la organización y qué papel otorga a su cliente interno definirán el éxito de su modelo de C&B. Podemos querer dar un paso hacia el Agile y proponer un sistema de OKRs (que finalmente se escucha en España), pero si la nuestra es una organización jerárquica donde no se atiende realmente a la voz del talento interno, el modelo no podrá sostenerse. Este hecho abre la puerta a lo que es el reto principal de C&B, más allá de encontrar el punto justo de fluidez en la elaboración de modelos retributivos: cómo alinear objetivos globales de la compañía con los objetivos individuales del colaborador. Es decir, ¿qué debe primar en un package? ¿Las ventas de la compañía o lo que he conseguido con mi aportación individual? Y aquí es donde entra el tipo de perfil. Para talentos alineados con el propósito de la organización, su contribución confluye con el beneficio global de ésta. Para talentos cuyo propósito va por otro lado, su desempeño y el resultado global de la organización son mundos paralelos. Así pues, ¿hablamos de contribución o de desempeño? El debate está servido.
