Durant les darreres setmanes he estat col.laborant amb una empresa que passava de ser una divisió a ser una seu (o allò que també anomenem una standing alone organisation). Un dels impactes més immediats del canvi de model rau a la manera com l’empresa s’organitza: quins nous departaments apareixen a arrel de la separació de la matriu, quins nous rols cal adquirir, quines noves interaccions es generen. Com a resposta a tot això, vam llançar un procés de job mapping on vam convidar un percentatge molt significatiu de la organització a sessions de job crafing, tant online com offline, on els mateixos col.laboradors, de totes les àrees del negoci i de tots els graus de seniority, des de l’operativa a l’estratègia, tot passant per la tàctica, han estat els creadors del seu propi perfil de rol, tot basant-se en la realitat del seu dia a dia, en el seu propi llenguatge, defugint tecnicismes i gradacions. Diverses persones venien a fer l’exercici amb la seva job description impresa i, quan els deia que l’objectiu no era replicar descripcions preestablertes, sinó explicar les seves activitats quotidianes reals, somreien i deien: “Ai, menys mal! Perquè, la veritat, entre allò que diu la meva descripció de lloc de treball i allò que faig realment hi ha tot un món!”. El resultat de l ‘exercici: uns perfils autèntics, reals, que corresponen al dia a dia de cada rol i a partir dels quals és molt més fàcil començar a crear propostes de compensació realistes, itineraris flexibles per a acompanyar el talent, co-crear workflows més eficients basats en la realitat ara i aquí de la organització … I, allò més important de tot, veure que cada persona identifica el perfil de rol com quelcom seu, que ha ajudat a donar forma i que correspon al seu entorn d’activitat quotidiana.
Les famoses job descriptions o descripcions del lloc de treball són, junt amb l’avaluació de l’acompliment i l’avaluació 360, les eines de HR dels 90 que més esforç i diners costen a les organitzacions i les que tenen menys retorn (a més a més de ser les eines que més erosionen la credibilitat del departament envers el client intern). El procés de redacció, anàlisi, validació i confirmació d’una descripció de lloc de treball és tan llarg i poc operacional que tot just quan imprimeixes la versió definitiva la funció ja ha canviat i has de tornar a començar (i la modificació és igual de feixuga que la redacció inicial). De manera que és molt habitual trobar-te organitzacions amb job descriptions caducadíssimes (mantenir-les al dia amb el procés dels 90 demana molt de temps i de diners i ara mateix no anem sobrats ni de l’un ni de l’altre). Tanmateix, l’aspecte més dramàtic és el poc protagonisme que té en el procés i en el resultat l’usuari final de la posició descrita, fins el punt que quan una persona llegeix la seva pròpia descripció de lloc de treball és impossible que s’hi reconegui al 100%. A la majoria de casos, la job description no reflecteix allò que la posició és, sinó allò que hauria de ser, tot seguint el criteri de persones habitualment alienes a tot allò que implica estar dia a dia fent la feina que descriu el document. I en un món com el nostre, on l’escenari canvia mes a mes, és igual quin és el teu sector o la mida de la teva empresa, estar pensant en condicional i no en present vol dir viure en un post-it constant sense passar a l’acció real.
Que no ens tremoli el pols quan guardem amb clau i forrellat eines de fa més de 30 anys que no ens ajudaran a tirar endavant. Ningú no vindrà a donar-nos un premi per haver escrit una descripció de lloc de treball com es feia antigament. Perquè, resumint, de què ens serveix un mapa que no representa el territori?
