El mapa no es el territorio

En las últimas semanas he estado colaborando con una compañía que pasaba de ser una división a ser una sede (lo que también denominamos standing alone organisation). Uno de los impactos más inmediatos del cambio de modelo está en la manera en cómo la empresa se organiza a partir de ahora: qué nuevos departamentos surgen a raíz de la separación de la matriz, qué nuevos roles es necesario adquirir, qué nuevas interacciones se generan. Como respuesta a todo esto, lanzamos un proceso de job mapping donde invitamos a un porcentaje muy significativo de la organización a sesiones de job crafting (tanto online como offline, según necesidades de cada persona) donde los mismos colaboradores, de todas las áreas del negocio y de todos los grados de seniority, de la operativa a la estrategia pasando por la táctica, han sido quienes han creado su propio perfil de rol, basándose en la realidad de su día a día, en su propio lenguaje, huyendo de tecnicismos de HR y de gradaciones. Varias personas acudían a hacer el ejercicio con su descripción de puesto impresa y, al decirles que el ejercicio no iba de replicar job descriptions preestablecidas sino de contar sus actividades cotidianas reales, sonreían y decían: “¡Ah! ¡Menos mal! Porque, la verdad, entre lo que dice la descripción y lo que yo hago hay un mundo”. El resultado del ejercicio: unos perfiles auténticos, reales, que corresponden al día a día de cada rol y a partir de los cuales es mucho más fácil empezar a crear propuestas de compensación realistas, itinerarios flexibles para acompañar al talento, co-crear flujos de trabajo más eficientes basados en la realidad del aquí y el ahora de la organización, … Y, lo más importante de todo, ver que cada persona identifica el perfil de rol como algo suyo, que ha ayudado a dar forma y que corresponde a su entorno de actividad cotidiana.

Las famosas job descriptions o descripciones de puesto son, junto con la evaluación del desempeño y la evaluación 360º, las herramientas de HR de los 90 que más esfuerzo y dinero cuestan a las organizaciones y las que menor retorno tienen (además de ser las que más erosionan la credibilidad del departamento respecto al cliente interno). El proceso de redacción, análisis, validación y confirmación de una descripción de puesto es tan largo y poco operacional que cuando imprimes la versión definitiva, la función ya ha cambiado y tienes que volver a empezar (y la modificación es igual de tediosa que la redacción inicial). Así que lo más habitual es encontrarte con job descriptions caducadísimas (mantenerlas al día con el proceso de los 90 requiere mucho tiempo y dinero, y ahora mismo no nos sobra ni de lo uno ni de lo otro).  Lo más dramático del asunto, sin embargo, es el poco protagonismo que tiene en el proceso y el resultado el usuario final de la posición descrita, hasta el punto que cuando uno lee su propia descripción de puesto es imposible reconocerse al 100%. En la mayoría de casos, la job description no refleja lo que el puesto es, sino lo que debería ser, siguiendo el criterio de personas normalmente ajenas a lo que implica estar día a día realizando el trabajo que describe el documento. Y en un mundo como el nuestro, donde el escenario cambia mes a mes, da igual el sector en el que trabajes y el tamaño de tu empresa, estar pensando en condicional y no en presente significa vivir en un post-it constante sin pasar a la acción real.

Así que no tiene que temblarnos el pulso por meter en el trastero herramientas de hace 30 años que no nos ayudarán a avanzar. Nadie vendrá a darnos un premio por haber escrito una descripción de puesto como mandaban los cánones de antaño. Porque, resumiendo, ¿de qué nos sirve un mapa que no representa el territorio?

No Comments

Post a Comment

Únete a la
COMUNIDAD SHAKER
¡Estaré encantada de mantenerte al día!
APÚNTATE
close-link