Començar la casa per la teulada

Aquest estiu he estat treballant en un cas d’arquitectura organitzacional on una empresa, acompanyada d’un grup de consultors “tradicionals”, intentava resoldre un problema operacional redissenyant el seu organigrama. Curiosament, en comptes d’anar a l’operativa per a veure què passava exactament com a primer pas per a trobar la solució més adequada, pretenien resoldre el tema sense haver posat un peu al terreny i fent una reorganització dels departaments d’estratègia, cosa que estava provocant un coll d’ampolla important. Afortunadament, la situació es va solucionar tot aplicant un dels meus principis preferits del Toyota Production System: el genchi genbutsu, o, dit d’una altra manera, anar a veure per un/a mateix/a la font del problema per a conèixer de debò la situació real i trobar la solucio més adient.

Sí, sóc conscient que la narrativa empresarial dels 90 ha magnificat el concepte “estratègia” però, si deixem enrere l’univers teòric, veurem que intentar arreglar situacions de la operativa amb una mirada simplemente estratègica i sense fer cas de l’entorn operacional és com començar una casa per la teulada. Un dels terribles efectes que provoca aquest modus operandi és que es comencen a crear pegats des dels serveis centrals (en forma de noves posicions i rols de management, bàsicament) que deriven en organigrames impossibles, rols duplicats, pèrdua d’eficiencia i desconnexió entre els equips d’operativa, tàctica i estratègia, que acaben parlant idiomes diferents. Tot això sense comptar que, al final, acabem tenint més gent fent “estratègia” que gent fent que les coses passin.

Considerar l’estratègia quelcom més important que l’operativa correspon a la mentalitat de finals del segle passat on encara es bellugen moltes organitzacions. Tothom vol ser “estratègic” sense conèixer les operacions ni el dia a dia dels equips de la primera línea. Naturalment, tota organització necesita estratègia (és a dir, l’equip que determina el “què”), però també tàctica (qui determina el “com”) i operacions (qui fa que les coses passin i fa que els postits esdevinguin realitat). De fet, si pensem quin de tots aquests equips està en contacte directe amb la comunitat de clients finals (que són qui, al cap i a la fi, decideixen si compren o no els serveis o productes que ven aquesta empresa), veurem que és, precisamente, l’equip operacional. I també és en aquest equip on trobem gran part del client intern de la organització (és a dir, les persones que hi treballen). Així doncs, les operacions són l’alfa i l’omega de tota iniciativa que vulgui dur a terme l’estratègia. Qualsevol projecte que s’intenti fer sense comptar amb l’equip operacional (és igual si parlem de canvi cultural, d’experiència de client o d’innovació) té altíssimes probabilitats de fracassar, per més prestigi que tinguin les persones expertes o les entitats que hi participin. De fet, quants i quants projectes que queden perfectes en un powerpoint o en un document d’una consultora fan aigües quan arriba el moment d’accionar-los al cor del negoci?

Així doncs, des de la teulada els fonaments no es veuen i, per tant, no es poden arreglar.  Deixem de construir teulades pensant que això ens resoldrà els problemes dels fonaments.

No Comments

Post a Comment

Join the
SHAKER COMMUNITY
I will be happy to update you!
SIGN ME IN
close-link
Únete a la
COMUNIDAD SHAKER
¡Estaré encantada de mantenerte al día!
APÚNTATE
close-link
Uneix-te a la 
COMUNITAT SHAKER
Estaré encantada de mantenir-te al dia!
APUNTA'T
close-link