Empezar la casa por el tejado

Este verano he estado trabajando en un caso de arquitectura organizacional donde una empresa, acompañada de un grupo de consultores “tradicionales”, intentaba resolver un problema operacional rediseñando su organigrama. Curiosamente, en lugar de ir a la operativa para ver qué sucedía exactamente como primer paso para encontrar la solución más adecuada, pretendían arreglar el tema sin haber puesto un pie en terreno y haciendo una reorganización de los departamentos de estrategia, lo que estaba provocando un cuello de botella importante. Afortunadamente, la situación se solucionó aplicando uno de mis principios favoritos del Toyota Production System: genchi genbutsu, o lo que es lo mismo, “ve por ti mismo/a la fuente del problema para conocer la situación real y encontrar la solución adecuada”.

Sí, soy consciente de que la narrativa empresarial de los 90 ha magnificado el concepto “estrategia”, pero, si dejamos atrás el universo teórico, veremos que intentar arreglar situaciones de la operativa con una mirada meramente estratégica y omitiendo el entorno operacional es como empezar una casa por el tejado. Uno de los nefastos efectos que provoca este modus operandi es que se empiezan a crear parches desde los servicios centrales (en forma de nuevas posiciones y roles de management, básicamente) que derivan en organigramas imposibles, roles duplicados, pérdida de eficiencia y desconexión entre operaciones, táctica y estrategia que acaban hablando idiomas distintos. Sin contar que al final acabas teniendo más personas haciendo “estrategia” que personas haciendo que las cosas pasen.

Considerar la estrategia como algo más importante que la operativa corresponde a la mentalidad de finales del siglo pasado en la que están inmersas todavía muchas organizaciones. Todo el mundo quiere ser “estratégico” sin haber puesto un pie en las operaciones ni conocer el día a día de los equipos de primera línea. Por supuesto, toda organización necesita estrategia (el equipo que determina el “qué”) pero también táctica (quienes determinan el “cómo”) y foco en operaciones (quienes hacen que las cosas pasen). De hecho, si pensamos cuál de estos equipos está directamente en contacto con la comunidad de clientes finales (que son las personas que van a decidir si compran los productos o servicios que vende la empresa en cuestión) veremos que es, precisamente, el equipo de operaciones. Y, si pensamos dónde está el mayor porcentaje de clientes internos de una organización (es decir, las personas que trabajan en ella), veremos que también es en operaciones. Las operaciones, pues, son el alfa y el omega de cualquier iniciativa que quiera llevar a cabo la estrategia. Todo proyecto que pretenda hacerse sin contar con la operativa (da igual si es de cambio cultural, de experiencia cliente o de innovación) tiene altísimas probabilidades de fracasar, por más prestigio que tengan las personas o entidades que estén participando en él. De hecho, ¿cuántos y cuántos proyectos que quedaban perfectos en un powerpoint o en un entregable hacen aguas cuando llega el momento de accionarlos en el corazón del negocio?

Así pues, no construyamos tejados pensando que esto nos arreglará los cimientos porque, de hecho, desde el tejado los cimientos nos se ven y, por lo tanto,  no se pueden arreglar.