Si als creadors del Toyota Production System (TPS) els haguessin dit que, dècades després, els fonaments pràctics i lògics del seu sistema de treball serien l’origen d’un concepte que es convertiria en mantra aspiracional per a les organitzacions, haurien arronsat les espatlles i haguessin pensat que treballar d’una altra manera que no fos aquella seria absurd, complicat i poc productiu.
Ho podem anomenar TPS, Lean, Agile, … En realitat estem parlant, en essència i conceptualment, del mateix: un sistema de treballa l’objectiu del qual és trobar el camí més curt i menys car entre una idea (ja sigui un producte o un projecte) i la seva materialització. L’entorn agile per excel.lència és el d’una start up que, a l’imaginari de les grans corporacions, és l’ecosistema ideal on tothom fa de tot, impera el sentit pràctic i low cost, tots es coneixen i aparquen els seus egos i on tothom participa a la construcció de l’organització amb passió i propòsit, cosa que fa que els entrebancs típics de tot procés creatiu es puguin superar fàcilment. L’start up mindset és quelcom cobejat per una gran organització que, amb els anys, s’ha oblidat que, una vegada, va ser petita (encara que en aquells temps no existís el concepte start up) i gaudia d’un avantatge competitiu enorme que avui ha perdut: estava al costat del seu client (tant intern com extern).
Més d’una gran organització confessa que, actualment, la seva competència no és una organització similar, sinó una de més petita. Amb menys nivells de comandament, menys estructura, menys despeses, menys canals de validació, menys softwares de gestió, menys corporate polítics, menys por a l’assaig-error. Més propera i que escolta més el client extern i intern, amb un storytelling més autèntic i creïble precisament per aquesta proximitat. Més ràpida i eficient. Més àgil. Com eren ells abans, quan, cadascú al seu sector, varen transformar el mercat i varen crear nous codis, productes, regles o hàbits que abans no existien i que varen sorprendre i enamorar el client. I avui, el client, que ja és un altre i té un altre mapa mental, torna a fer una crida al sentit de la lògica i mira cap a les organitzacions que l’escolten i fan d’això la seva proposta de valor. I, en un moment on tots els sectors s’estan retailitzant (des d’automoció fins a gran consum, tot passant per bancs, viatges o tecnologia), aquest fet representa un avantatge competitiu absolut.
Res allunya més una organització del seu client que la jerarquització. Al final, la distància entre el preciós recipient on es guarda la història, la cultura i el propòsit d’una organització (és a dir, l’ADN que diferencia una empresa d’una altra) i el client final (intern i extern) la marquen els nivells jeràrquics que hi ha entre ells. Una de les idees més esperançadores per a una gran organització hiperestructurada és la possibilitat de tornar a abraçar l’enfoc que va tenir fa anys i que ha anat perdent amb el devenir de la seva història. I aquesta és la part sexy del agile. Evoca tot allò que tots volem ser o recuperar. Evoca la idea de parlar de tu a tu amb el client. Però el camí va molt més enllà d’introduir una metodologia o un concepte amb un workshop o un pla de de formació. Per a que l’agile faci la seva màgia, cal crear una drecera estructural que permeti arribar més ràpid al client que somiem, tant intern com extern. Tot projecte per a implantar una cultura agile que no passi per a sacsejar positivament l’arquitectura organitzacional i tot allò que comporta es quedarà en això, en un projecte. I en un cost, és clar.
