Es curioso, pero uno de los primeros impulsos que tiene una organización cuando detecta una carencia interna (normalmente vinculada a resultados o a “hacer que las cosas pasen”) es añadir niveles de management. De ese modo, en el caso de una empresa jerárquica, la estructura se perpetúa y, en el caso de una organización pequeña, se inicia la jerarquización. En ambos casos, el modelo se aleja de la organización ligera, sostenible, participativa y orientada a resultados que todas las empresas dicen estar buscando. En consecuencia, vamos engrosando las posiciones enfocadas en táctica y estrategia en detrimento de posiciones de operativa que, al final, son las que se ocupan de hacer que los proyectos ideados por la estrategia se concreticen en algo real.
Es muy interesante ver cómo en otros países (y cada vez más en España) esta situación se resuelve utilizando otras vías más sostenibles para la organización y menos comprometidas para su estructura. En la mayoría de casos, contratando expertos externos que, de manera individual o en equipo, trabajan con la organización para, en un tiempo establecido, superar esas carencias que un área o perfil concreto puedan tener. Y, cumplida la misión, se retiran. No se trata de proyectos de consulting al uso, sino de acciones concretas de profesionales que antaño formaban parte del mundo corporate y que actualmente son perfiles independientes que hablan de tú a tú con las compañías a las que ayudan porque, precisamente, provienen de un entorno similar. Sus soluciones no parten de teorías ni de artículos académicos (por más que muchos de ellos tengan una sólida formación) sino de la expertise de la posición y éxitos demostrados.
Este perfil de profesionales aumenta año tras año en países con entornos laborales tan maduros como Reino Unido. Allí, un 36% de la población en activo trabaja como freelance (un total de 2 millones de personas en todo el país) en sectores como la tecnología, los recursos humanos o la sanidad.
Si bien es cierto que en España no estamos entrenados en la cultura de la emprendeduría (y menos los nacidos antes del 85, educados en un mindset más funcionarial con desconfianza para emprender) cada vez me encuentro más perfiles que deciden iniciar su propio proyecto y ayudar a las organizaciones desde fuera. Son profesionales de múltiples disciplinas que han encontrado en la entrepreneurship un modelo alineado con su propósito vital y laboral. Los motivos son variados: perfiles directivos que, cansados de corporate politics, deciden reescribir su carrera; profesionales liberales que necesitan estar siempre actualizados y reinventándose y no pueden hacerlo si trabajan full-time para la misma organización; jóvenes talentos que no aceptan el status quo de las macroempresas interesadas en contratarles y deciden organizarse por su cuenta; especialistas que buscan nuevos modos de integrar vida personal y profesional y se convierten en dueños de su agenda … Son perfiles con una expertise muy valiosa para las empresas, que en muchas ocasiones no necesitan tener en nómina a un especialista determinado, pero sí que pueden precisar sus servicios para poner en marcha, reforzar o acompañar un proyecto. Por otra parte, el freelance o emprendedor aporta la visión y conocimiento de lo que está pasando “ahí fuera”, ya que, en muchas ocasiones, las fuerzas centrífugas de las grandes empresas impiden a sus equipos ver otras realidades que no sean las de la propia organización.
Al final, se crea un entorno muy interesante donde perfiles internos y emprendedores colaboran haciendo que las cosas pasen, originando una organización mixta que ayuda a las estructuras jerárquicas a dar pasos hacia una arquitectura más ágil. Jacob Morgan, el experto en Future of Work, denomina estos nuevos ecosistemas empresariales “flatarchies” (algo que podríamos traducir como “planarquías”), es decir, la interacción de lo jerárquico con lo plano. Sin duda, en los próximos años veremos potenciarse esta arquitectura organizacional, sobre todo en las grandes empresas que quieran mantener su músculo para seguir operando con éxito. Y serán los perfiles emprendedores los que darán sentido a este nuevo concepto.
Vivimos en la cuarta revolución industrial, donde la solidez (o volatilidad, según cómo se mire) de un empleo fijo y de un proyecto freelance puede ser la misma. De modo que, si uno, en algún momento, ha sentido la inquietud de emprender, ¿por qué no probarlo si la propuesta de valor lo merece?
