One less brick in the wall

Este verano mi hija me ha llevado al NAT, el museo de ciencias naturales de nuestra ciudad. En la sala dedicada a la evolución de los mamíferos había una proyección sobre el cerebro humano que se llamaba “¿Cuántos amigos puedes tener?“. No, por más que quieras no puedes tener un millón de amigos (como dice aquella canción). La medida de nuestro entrañable neocórtex determina un número límite muy claro: 150 (el famoso “número Dunbar” del que hablaba Yolanda García en este post). Así pues, no es casualidad que los poblados neolíticos estuviesen formados por un máximo de 150 habitantes, que las comunidades Amish se escindan cuando llegan a 150 integrantes o que los clanes de las tribus contemporáneas sean de 150 individuos. Así que, voilà! Ya tenemos la explicación científica a los problemas de comunicación y las relaciones distorsionadas que aparecen de golpe en una organización cuando empieza a crecer más allá de este mágico número.

Admitámoslo. No es un trending topic ni una idea que cuatro idealistas y románticos han puesto de moda. Las macroorganizaciones son, simplemente, algo para lo que nuestro cerebro no está programado. De modo que, cuanto antes reconozcamos que no está en nuestro ADN encajar cómodamente en este tipo de estructuras (independientemente de lo que el status quo del siglo XX nos haya hecho creer), antes seremos capaces de rediseñar los entornos y estructuras en los que trabajamos y vivimos.

De todos modos, reconozco que, en muchas ocasiones, tampoco se lo ponemos fácil desde fuera a las personas que están dentro de estas macroestructuras y deben emprender la aventura de redibujar el famoso organigrama. No me he encontrado de momento ninguna empresa con estructura piramidal o jerárquica que no quiera dejar de serlo pero, a la vez, les aturde pensar por dónde empezar a aplanar la pared. Todos han oído hablar de holocracia, estructuras planas, redarquías y organizaciones TEAL pero, cuando tu punto de partida es una organización con una estructura de hace 30 años (o más), francamente, los modelos del siglo XXI son una pura quimera. Y lo entiendo perfectamente.

Seamos sinceros. Una organización jerárquica no cierra sus puertas un día y al siguiente ha abrazado el famoso “startup mindset” y se ha convertido en un ecosistema colaborativo. Pero también es cierto que aplanar una jerarquía es algo que va más de pequeños gestos cotidianos que están al alcance de todos que de grandes replanteamientos organizativos y su dibujo en una diapositiva. Me explicaré.

En una ocasión, en uno de mis proyectos, coincidieron dos personas que trabajaban en el mismo edificio. Ambas llevaban más de diez años trabajando en la misma empresa. Ambas sabían la una de la otra. Ambas habían coincidido en varias cadenas de mails (en esas famosas ristras de “CC”). Las separaban dos plantas. Pero hasta ese momento nunca jamás se habían saludado ni presentado en persona. Me pareció algo impactante y pensé que era una mera anécdota. Sin embargo, más adelante fui comprobando que es algo que sucede habitualmente también en otras organizaciones. Es la desnaturalización de las relaciones humanas en determinados entornos corporativos.

Aplanar la organización, en el fondo, no es el resultado de un ejercicio magistral de arquitectura organizacional. No vendrá nadie de fuera a dibujarte una estructura perfecta y única que encajará como un guante con tu empresa. Tampoco es el resultado de una gran campaña de marketing interno. El primer gesto para quitar ladrillos de la pared es, simplemente, poner en práctica nuestra innata curiosidad humana y el placer de descubrir a los otros humanos que trabajan a nuestro lado, en la planta de arriba o en la planta de abajo. Caminar por la oficina, tomarte tu café con quien nunca lo hayas hecho antes, conocer en persona a todos los que aparecen en tus cadenas de mail o en tus grupos de Teams o de Slack puede convertirse en una gran hazaña que nos permite avanzar hacia un modelo más orgánico y natural. Porque, de momento, nadie ha tirado ningún muro estando sentado tras una mesa (y desde un despacho menos).