En David Cantallops \u00e9s el Director de Persones de Uterq\u00fce, la marca premium del grup Inditex. Ens v\u00e0rem con\u00e8ixer a Massimo Dutti el 2002, quan ell era Manager de HR Log\u00edstica i jo la Manager de Formaci\u00f3 & Desenvolupament. Des de llavors, no hem deixat de treballar junts d\u2019una manera o d\u2019una altra.
\nNo podem estar m\u00e9s d\u2019acord pel que fa la manera d\u2019entendre HR dins de les organitzacions: generadors d\u2019idees que es porten a la pr\u00e0ctica, inspiradors d\u2019equips empoderats, storytellers que ajuden a crear un business model d\u2019\u00e8xit a trav\u00e9s d\u2019all\u00f2 hum\u00e0. En David representa el perfil d\u2019HR que necessita l\u2019entorn empresarial actual: integra operativa, t\u00e0ctica i estrat\u00e8gia de manera natural, sempre inspirant i posant el client intern al centre.<\/p>\n
1. Essent la marca m\u00e9s exclusiva d\u2019Inditex, Uterq\u00fce mant\u00e9 la seva ess\u00e8ncia start-up. Com s\u2019aconsegueix crear un estil d\u2019HR personalitzat i proper que convisqui harmoniosament amb un marc m\u00e9s corporatiu?<\/strong> 2. Explica\u2019ns quin \u00e9s el roadmap d\u2019Uterq\u00fce en els darrers 5 anys i quin paper juga HR en el proc\u00e9s.<\/strong> 3. Com est\u00e0s utilitzant Agile per a crear nous escenaris i entorns de treball?<\/strong> 4. Gran parte de l\u2019equip d\u2019 Uterq\u00fce \u00e9s a les botigues, repartides per ciutats i pa\u00efsos diferents. Com s\u2019aconsegueix alinear els equips de botigues i serveis centrals i transmetre un prop\u00f2sit com\u00fa?<\/strong> 5. Com s\u2019integren els m\u00f3ns online i offline a Uterq\u00fce?<\/strong> Molt\u00edssimes gr\u00e0cies per obrir-nos portes i compartir les vostres experi\u00e8ncies, David!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En David Cantallops \u00e9s el Director de Persones de Uterq\u00fce, la marca premium del grup Inditex. Ens v\u00e0rem con\u00e8ixer a Massimo Dutti el 2002, quan ell era Manager de HR Log\u00edstica i jo la Manager de Formaci\u00f3 & Desenvolupament. Des de llavors, no hem deixat de treballar<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":23482,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[154],"tags":[500,505,502,504],"class_list":["post-23452","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticies","tag-agileteams-ca","tag-lideratgedeservei","tag-liderazgodeservicio-ca","tag-retailhibrid"],"yoast_head":"\n
\nT\u00e9 molt a veure amb l\u2019estil de treball d\u2019Inditex, no \u00e9s m\u00e8rit meu! Totes les cadenes del grup s\u00f3n aut\u00f2nomes. Inditex nom\u00e9s et marca una pauta molt operativa que estableix un marc legal i uns KPIs operacionals que uneixen comercial amb HR. A partir d\u2019aqu\u00ed, cada cadena fa la seva estrat\u00e8gia. Quan em vaig incorporar a Uterq\u00fce, fa uns 5 anys, el primer que vaig veure era que a cada pa\u00eds on hi havia botiga ten\u00edem una percepci\u00f3 diferent, tant del client com de l\u2019estil de lideratge. Un ecosistema com el que vol\u00edem demanava un estil inspirador basat a la nova cultura que vol\u00edem transmetre a tota l\u2019organitzaci\u00f3. Prenent com a punt de partida el llibre \u201cThe Servant\u201d (tradu\u00eft al castell\u00e0 com \u201cLa Paradoja\u201d), v\u00e0rem llan\u00e7ar el model de lideratge de servei. En el llibre, es fa servir la met\u00e0fora del jardiner: no pots obligar les plantes a cr\u00e9ixer, per\u00f2 s\u00ed que els pots donar l\u2019entorn adeq\u00fcat per a que ho facin. I \u00e9s el que fem nosaltres: servir els nostres equips tot creant un entorn favorable per a ells. \u00c9s una feina a mig termini. Cal fer que tot l\u2019equip hi cregui i ho transmetem de manera que hi hagi coher\u00e8ncia entre como ens comportem i all\u00f2 que demanem. A Uterq\u00fce, la nostra feina \u00e9s escoltar i desenvolupar aut\u00e8nticament, de cor, la nostra gent, que s\u00f3n al centre de tot. Som un departament d\u2019ajut. Al final, tots ens anem envoltant de persones que comparteixen el mateix prop\u00f2sit i el mateix estil, que comparteixen la cultura i la transmeten de la mateixa manera: t\u2019acompanyo, t\u2019ajudo, et demano. Aix\u00ed actuem a tot arreu on existeix Uterq\u00fce.<\/p>\n
\nEl 2013, quan v\u00e0rem arribar el nou equip de gesti\u00f3, viv\u00edem un moment de reorganitzaci\u00f3 de l\u2019espai comercial: calia tancar o reubicar botigues de la primera fase d\u2019obertures que no eren rentables i aix\u00f2 va representar un gran aprenentatge a la meva vida. El departament de Persones v\u00e0rem ser impulsors i facilitadors del canvi. V\u00e0rem reubicar totes les persones de les botigues que van tancar i que volien continuar desenvolupant-se a la marca o al grup Inditex. Fa ser una tasca on v\u00e0rem analitzar persona a persona, les seves circumst\u00e0ncies i qu\u00e8 desitjaven fer. V\u00e0rem ajudar la nostra gent a comen\u00e7ar una nova vida i va ser un \u00e8xit.
\nEl seg\u00fcent pas va ser consolidar eines de formaci\u00f3 i desenvolupament per a les botigues i els serveis centrals alineats amb la filosofia de l\u2019ecosistema.
\nActualment, tenim les botigues i els equips que volem i la nostra motivaci\u00f3 \u00e9s ajudar-los a millorar professionalment (amb programes com \u201cBe a product lover\u201d, per exemple), consolidar i co-crear amb ells nous models d\u2019onboarding per a transmetre la nostra cultura i detectar nous talents. Com a HR, gaudim inspirant el canvi. Actualment, hem llan\u00e7at un proc\u00e9s de redisseny de l\u2019organitzaci\u00f3 a trav\u00e9s de metodologia Agile per a, amb equips empoderats, optimitzar els nostres recursos i aplicar al m\u00e0xim la filosofia start-up mindset.<\/p>\n
\nQuan vam comen\u00e7ar a reunir-nos per a redissenyar l\u2019organitzaci\u00f3, v\u00e0rem seguir el m\u00e8tode de l\u2019Arbinger Institute (\u00a8La Caja\u00a8). Va ser un primer canvi de mindset important\u00edssim, per\u00f2 des d\u2019una perspectiva m\u00e9s emocional. Calia trobar una manera d\u2019aterrar, amb un estil pr\u00e0ctic i r\u00e0pid, tot all\u00f2 que necessit\u00e0vem fer. Varem dur a terme tallers de treball on, dins d\u2019un marc de metodologia Agile, els nostres equips varen crear els seus canvas, varen determinar les seves propostes de valor i les activitats que calia fer i, amb l\u2019SCRUM, varen establir com treballarien per a desenvolupar les noves \u00e0rees. Estic al.lucinant amb el resultat: tenim equips totalment empoderats que treballen aut\u00f2nomament i entre ells per a reorganitzar-se dins d\u2019un l\u00edmit de temps establert. El grau d\u2019implicaci\u00f3, la creativitat i la qualitat de la feina s\u00f3n indescriptibles. Quan l\u2019equip pren la responsabilitat, la implicaci\u00f3 es multiplica exponencialment i aix\u00f2 \u00e9s la clau de l\u2019\u00e8xit. L\u2019Agile ha estat clau. Ens ha ajudat a posar la persona al centre m\u00e9s enll\u00e0 d\u2019un enfocament paternalista. El nostre missatge \u00e9s: crec en tu, t\u2019ajudo i et dono el poder de decidir. Tu dissenyes el teu rol i el teu entorn i, per extensi\u00f3, la companyia.<\/p>\n
\nInditex est\u00e0 naturalment orientat a la botiga. La botiga regeix totes les nostres operacions i tot l\u2019equip de serveis centrals t\u00e9 molt clar que treballa al servei de la botiga. En el cas d\u2019Uterq\u00fce, fins i tot el nostre Director General ve de la botiga, de manera que vivim el terreny. La promoci\u00f3 interna \u00e9s un factor essencial. La botiga \u00e9s el principal talent pool quan necessitem cobrir posicions a les oficines. La sinergia \u00e9s constant. Els equips regionals, que nosaltres anomenem \u201cde zona\u201d, tenen un paper principal a la transmissi\u00f3 de valors, sobre tot per a fer que aquesta filosofia es comparteixi amb tots els equips, de tots els pa\u00efsos. La botiga i l\u2019operativa tenen el focus m\u00e0xim d\u2019import\u00e0ncia.<\/p>\n
\nV\u00e0rem inaugurar la nostra botiga online el 2011. En aquell moment, la botiga offline ho va viure com una amen\u00e7a: \u201cEm treur\u00e0 venda i no em deixar\u00e0 aconseguir els meus objectius\u201d, es queixaven a la botiga. Gaireb\u00e9 no la veien com Uterq\u00fce! Des de llavors, v\u00e0rem comen\u00e7ar a treballar en un model de retail h\u00edbrid (no fem servir el concepte \u201comnicanal\u201d). Nosaltres no separem equips segons si s\u00f3n offline o online, ans al contrari, els integrem tots. Tot \u00e9s Uterq\u00fce. Per exemple, un product manager de R\u00fassia gestionar\u00e0 tot el pa\u00eds en funci\u00f3 de les necessitats del seu client i de la marca, no del canal. Les botigues offline disposen d\u2019un ipod de venda que els permet fer servir la botiga online com a magatzem, de manera que pots fer una compra des de la botiga d\u2019un producte que no tens disponible per\u00f2 online s\u00ed. \u00c9s igual qui fa f\u00edsicament la venda. All\u00f2 que \u00e9s important \u00e9s que ho vengui Uterq\u00fce. Integrant tots dos m\u00f3ns, on i off es retroalimenten i es converteixen en complementaris. La botiga online ven el 12% de la facturaci\u00f3 d\u2019Uterq\u00fce, per\u00f2 un 14% d\u2019aquest percentatge est\u00e0 fet gr\u00e0cies a les vendes per ipod des de la botiga f\u00edsica. Treballar amb aquesta nova perspectiva ha estat revelador i els equips estan totalment alineats. La nostra obertura a Xina a trav\u00e9s de Tmall es un altre exemple que on i off s\u00f3n aliats que ajuden la marca a aconseguir els seus objectius.<\/p>\n