7 minutos con Ezequiel Sánchez

Durante muchos años, Ezequiel y yo trabajamos para la misma empresa (basados en distintas ciudades) pero, curiosamente, jamás nos conocimos en persona. Casualidades de la vida, ha sido precisamente en nuestra etapa como emprendedores que he tenido la suerte de coincidir con él en proyectos y clientes comunes.

Es de los poquísimos CEO que conozco que han sido capaces de reinventarse más allá de un rol corporate. Sin duda, porque es un emprendedor nato y alguien naturalmente orientado a la acción. Experto en estrategia, innovación y retail, Ezequiel es un perfil polifacético (asesor en varios boards, profesor en el IE, TED speaker, business angel, mentor de start-ups, …) pero siempre con un claro hilo conductor: defender el ecosistema como modelo para hacer evolucionar sosteniblemente las organizaciones (y sus P&L).

1. ¿A qué te refieres cuando hablas de “ecosistema”?
Hace unos años el paradigma de la competencia estaba centrado en lo que una empresa era capaz de hacer con sus recursos y capacidades. Hoy en día ha cambiado y el enfoque competitivo es lo que una empresa es capaz de hacer con los recursos y capacidades de los socios que comparten un objetivo común. Esto es el ecosistema, las relaciones que una empresa es capaz de establecer con socios, colaboradores e incluso competidores para desarrollar una solución que compite con la que otro grupo de empresas ha desarrollado. Se crea valor de manera conjunta. Esto significa reconocer que una parte importante del valor que genera una empresa está ocurriendo fuera de sus nóminas, con lo que cuanto mejor seamos capaces de interaccionar y apalancarnos sobre los recursos que existen en el ecosistema mejor será nuestra solución. Esto hay algunas empresas que lo han comprendido hace muchos años y forman parte de un sistema de innovación abierta que le permite generar soluciones inigualables por los recursos y capacidades de una sola empresa.

2. ¿Cómo está cambiando el business code en los últimos 5 años?
El incremento de la competencia y la entrada de nuevos operadores con visiones distintivas está ablandando las consciencias. Creo que las compañías están abriendo y están tratando de colaborar más con recursos del entorno. Hace unos años buscábamos las soluciones dentro, ahora la expectativa es que las soluciones puedan venir del entorno. La mayor parte del talento está fuera de nuestras empresas y debemos interactuar con él. Esto ha generado una visión mucho más amplia de nuestras capacidades de gestión, motivación y liderazgo.

3. ¿Por qué se habla tanto de estrategia y tan poco de operaciones?
Las operaciones están al servicio de la estrategia y deben responder a los objetivos e intenciones que ésta plantea. Es cierto que en los últimos años han existido algunas empresas que desde sus operaciones excelentes han sido capaces de revolucionar el concepto estratégico que existía en algunos sectores. Ha pasado en industrias como la moda, en los viajes, en el entretenimiento y mucho también en la restauración, estos ejemplos han creado una nueva visión estratégica fundamentada en las operaciones. Lo que sí vengo observando y que no se habla tanto es de la importancia de la táctica. Desde un rápido servicio con las operaciones somos capaces de generar pequeñas posiciones de ventaja coyuntural sobre competidores gracias a nuestra capacidad de rápida reacción. Es un concepto que une a las operaciones y la estrategia.

4. Un consejo que siempre das a tus start-up.
Como inversor en proyectos con potencial de crecimiento, mi principal recomendación es identificar rápidamente dónde está el cuello de botella. Si aplicamos una visión sistémica a la empresa, siempre existen limitaciones en los proyectos y no siempre son de contenido económico, más bien suelen estar vinculados a capacidades y conectividad con el entorno. Identificar cuanto antes esas limitaciones y conseguir que se desplacen resolviéndolas hacia otras nuevas que surgirán no deja de ser el objetivo principal de una Start Up. Si dejas de identificar esas limitaciones es que estás muerto o ya has vendido la empresa …

5. ¿Qué papel juegan las personas en este momento clave de reinvención organizacional?
Estamos viviendo unos tiempos apasionantes en los que los paradigmas están cambiando y tenemos que convivir entre modelos organizativos nuevos y los más tradicionales. En ese contexto estoy acostumbrado a ver en las organizaciones “líderes furtivos” que son capaces de hacer avanzar organizaciones menos desarrolladas gracias a su pasión, visión y empuje. Esta gente es capaz de formarse de manera autónoma, probar nuevas formas de trabajo, convencer a otros de que las apliquen y resistirse a trabajar de una manera obsoleta. Creo que esa capacidad de hacer avanzar las organizaciones gracias a personas que están reinventándose constantemente será uno de los factores de éxito con mayor impacto. Otras empresas en cambio empiezan a parecerse a la administración en sus plazos, procedimientos y capacidades.

6. ¿Cómo crees que van a redibujarse los famosos “comités de dirección”?
En ese mundo Agile al que me refería anteriormente considero que el comité de dirección es el primer órgano a evolucionar. Desde mi punto de vista debe tomar un rol de sponsors de iniciativas para que grupos y equipos de la organización puedan abanderarlas y desarrollarlas con un liderazgo distribuido. Creo que la rapidez reside en esa capacidad de ejecución desde las bases con el soporte de un comité de dirección que es receptivo a las propuestas ascendentes y no tanto en una visión descendente de despliegue en cascada de objetivos como muchas empresas siguen desarrollando.

7. Apunta algún sector en el que veas oportunidades para crear valor.
Considero que existe una gran oportunidad para las empresas de tamaño medio (lo que se suele considerar en el norte de Europa como compañías hasta los 300 millones de euros) que tienen un potencial de crecimiento gracias a que ya cuentan con una estructura superior a las pequeñas empresas pero al mismo tiempo tienen posibilidad de reaccionar sin la pesadez que las corporaciones suelen tener. En España no tenemos tantas empresas en esta franja pero las que existen están teniendo un desempeño muy bueno y son capaces de competir en internacional de manera muy efectiva. De hecho con mayor frecuencia muchos fondos de capital riesgo están bajando sus límites para poder incluir en su foco de operaciones a este tipo de compañías porque en la polarización del mercado entre muy grandes y pequeñas hay un hueco muy atractivo para empresas medias.

¡Muchísimas gracias por compartir tu perspectiva con nosotros, Ezequiel! ¡Tomamos nota!

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